Home » Каждый сотрудник является «собственным СМИ». Panasonic Connect думает о том, как передать «корпоративные намерения» | Business Insider Japan

Каждый сотрудник является «собственным СМИ». Panasonic Connect думает о том, как передать «корпоративные намерения» | Business Insider Japan

Пришло время маркетологам задуматься о решении социальных проблем, чтобы продолжать поддерживать связь с клиентами. В итоге можно сказать, что вопрос в том, как существование компании повлияет на общество.

В конечном счете, задача состоит в том, чтобы распространить цель и миссию, видение и ценности (MVV = миссия, идеальное состояние, кодекс поведения) в различных компаниях.

Около 12 лет назад г-н Хирото Кобаяши, генеральный директор Infobahn, написал книгу под названием «Почему медиа-ориентированные компании сильны?» (2011 г., опубликовано Gijutsu Hyoronsha) он проповедовал: «Укрепляйте доверие пользователей, углубляйте связи и становитесь компанией, связанной с обществом».

Другими словами, он увещевает, что компаниям необходимо стать СМИ. Для того чтобы решать социальные вопросы с широкой точки зрения, для описания того, какой должна быть компания, используется понятие «медиа».

Infobahn работает над созданием собственных средств массовой информации и коммуникационной поддержкой бренда в качестве творческой компании, которая создает корпоративную ценность под ключевым словом «Корпоративная медийизация», проповедуемым г-ном Кобаяши.

Сериал, в котором рассматривается роль маркетологов, которые должны играть роль в посредничестве компаний. В эпоху, когда смысл существования компании ставится под сомнение, тема звучит так: «Какую точку зрения и какие действия должна предпринять компания, чтобы продолжать приносить пользу обществу, а не просто добиваться улучшения продаж и результатов брендинга?», Осуществлен диалог с известными маркетологами.

Джунья Танака из Infobahn (слева) и Юкико Ямагучи из Panasonic Connect (справа).

Фото: Юкикадзу Ватанабэ

На этот раз, во втором выпуске, мы пригласили г-жу Юкико Ямагучи, управляющего директора и директора по маркетингу Panasonic Connect, поговорить с г-ном Джунья Танака, президентом и генеральным директором Infobahn, чтобы понять, как мы должны создавать точки контакта с обществом. .

Идеально для каждого сотрудника, чтобы стать «собственным СМИ»

Г-н Джунья Танака (далее Танака):Infobahn определяет «медиаизацию компании» как реализацию цели, то есть связь компании с обществом для того, чтобы внести свой вклад в общество и продолжать существовать как часть общества. В качестве одного из инструментов связи компаний с обществом мы поддерживаем создание и работу собственных СМИ, но в прошлом большинство из них были веб-журналами, состоящими из текстовых и визуальных статей.

Примерно 10 лет назад такое движение было. Я думаю, что все базы должны продолжать существовать как «точки соприкосновения», которые связывают с обществом». В этом суть корпоративной медиации.

Г-жа Юкико Ямагути (далее Ямагути):Я также считаю, что все места, где компания взаимодействует с клиентами, принадлежат СМИ. Специализированную среду для цепочки поставок “GEMBA”

которую мы разрабатываем при поддержке Infobahn, можно назвать частной средой в узком смысле, и можно сказать, что это место, где вы можете испытать что-то вроде клиента. центр опыта.

*GEMBA: Веб-СМИ, спонсируемые Panasonic Connect. С момента своего запуска в 2018 году он продолжает распространять последние тенденции в области управления цепочками поставок.

В конечном счете, мы считаем, что каждый сотрудник и все услуги и продукты, которые мы предоставляем, являются собственностью СМИ. Это связано с тем, что для того, чтобы компания могла донести свою цель и миссию до общества, все сотрудники должны иметь собственные средства массовой информации. Можно сказать, что все сотрудники сами являются брендом компании, а не обязаны это делать. Хорошая компания — это компания, в которой сотрудники могут рассказывать о своей философии.

Юкико Ямагучи

Юкико Ямагучи: присоединилась к Recruit Cosmos в 1991 году. После этого он работал над различными зарубежными проектами в торговой компании, а также импортировал, продавал и продвигал зарубежные продукты, связанные с ИТ. После работы на руководящих должностях по маркетингу в Cisco Systems, Overture, Yahoo Japan и IBM Japan он занял свою нынешнюю должность в декабре 2017 года. Более 20 лет опыта в корпоративных маркетинговых коммуникациях. В настоящее время он бросает вызов новым маркетинговым методам посредством реформы корпоративной культуры, таким как увеличение угла соответствия.

Read more:  Wichita Wind Surge сыграет за Chili Buns – Новости SportsLogos.Net

Фото: Юкикадзу ВатанабэТанака:

Гордость за компанию, другими словами, вовлеченность сотрудников, также важна.Ямагучи:

Когда маркетинг и коммуникация работают вместе, вы можете сообщать самое важное. Я чувствую, что нет необходимости насильно создавать контент, и управление целями также будет ускорено.

Чтобы достичь этого, первым шагом является развитие корпоративной культуры, которая позволяет корпоративной стратегии функционировать должным образом. Это зависит от размера компании, но если это компания с десятками тысяч сотрудников, «корпоративная культура» изменит прогресс.Танака:

Я согласен. Однако культура — это не то, что вы можете сказать: «Давайте сделаем это с завтрашнего дня». Это то, что вы продолжаете делать и продолжаете становиться лучше. На чем вы сосредоточены в Panasonic Connect?Ямагучи:

Например, чтобы изменить нынешнюю культуру, необходимо изменить образ мышления каждого человека, а это невозможно сделать одними средствами. Необходимо, чтобы различные ведомства осуществляли множество мероприятий параллельно.

Наша компания была создана, когда Panasonic стала холдинговой компанией, а с апреля 2017 года, когда была создана наша предшественница Connected Solutions, мы продвигаем реформы уже около пяти с половиной лет. На днях, когда я проводил опрос всех сотрудников, 75% сотрудников ответили, что, по их мнению, культура компании изменилась. Я положительно отношусь к тому, что изменения определенно происходят в компании, которую до сих пор было трудно изменить. Мы стремимся достичь 100%.

Сосредоточьтесь на действенных мерахТанака:

Какие меры привели к цифрам?Ямагучи:

Я думаю, что было очень эффективно иметь что-то видимое и опыт. Например, смена одежды на повседневную, смена офиса и стиля общения и т. д. были эффективны для изменения мышления культуры.

Если вы посчитаете то, над чем вы работали, например, реформы кадровой системы, реформы коммуникаций и ИТ-меры, то их огромное количество, и каждая команда их продвигает. . То есть приверженность и общение наверху.

Мы также активно проводим ВСЕ РАБОЧИЕ ВСТРЕЧИ под руководством нашего генерального директора Хигучи и внутренних СМИ. Только в Японии у нас около 12 000 сотрудников, поэтому важно создавать такие возможности и общаться с ними.Танака:

Среди менеджеров есть те, кто хорошо говорит и общается, а есть и те, кто не умеет.Ямагучи:

Независимо от того, являетесь ли вы хорошим оратором или нет, обучение работе со СМИ необходимо. Я думаю, что большинство менеджеров глобальных компаний таковы. Потому что общение с высшим руководством важно для изменения корпоративной культуры.

Ускоряйте принятие решений и раскрывайте процессыЯмагучи:

Read more:  Фотографии: Метель в Буффало | Си-Эн-Эн

Одна из причин, по которой мы проводим реформу культуры, заключается в том, чтобы быстрее принимать решения. Чаще общайтесь, чтобы ускорить принятие решений. И быть открытым обязательно. Это среда, в которой вы можете свободно сказать: «Я сейчас в такой ситуации». Это значительно повысит скорость реформ.Танака:

Конечно, есть среда, в которой можно сразу говорить, когда найдешь сид, который кажется нам намеком на будущее, или когда думаешь «а как насчет попробовать такое обновление», даже если речь не идет о реформе.  Можно ли сказать: «Господин Ямагучи, могу я задать вам вопрос? Я думаю об этом, но могу ли я предложить это на следующей встрече?»

Джунья Танака

Танака: Джунья / Присоединился к Credit Saison в 1990 году. Присоединился к Infobahn в 2015 году после работы в JR East Planning, Dentsu, Transcosmos, рекламном агентстве Metro и Dentsu Razorfish. После назначения директором в 2017 году он займет свою нынешнюю должность в 2021 году. В 2022 году издал книгу «Gundam Meets Business» (соавтор). Он активно работает в различных областях маркетинга, например, в качестве представительного директора Ассоциации карьеры маркетологов, секретаря Исследовательского института цифрового маркетинга, Консультативного совета Advertising Week Asia и по совместительству преподавателя Университета Санно.

Фото: Юкикадзу ВатанабэЯмагучи:

Для этого также важен настрой руководства. Хигучи всегда говорит своим членам совета директоров: «Даже если это плохие новости, первое, что вы должны сказать, уходя с поля, — это спасибо». Будь то проблема с качеством или проблема с покупателем, всегда нужно говорить «спасибо» первым. Если его ругать, он больше никогда не придет. Это также один из способов связи с нашими сотрудниками. Создание среды, в которой люди могут открыто говорить, чрезвычайно важно для реформирования хорошей компании.

Чтобы вызвать сочувствие, оно должно быть реальнымТанака:

Я говорил о собственных СМИ в начале, но я думаю, что «раскрытие процесса того, что мы делаем» будет важно в будущем. Покажите непрерывный процесс, а не момент отключения. По этой причине я считаю, что сотрудники, заинтересованные стороны, клиенты и будущие клиенты почувствуют сочувствие и получат больше возможностей.Ямагучи:

Я так думаю. Например, у Panasonic понятный образ «бытовой техники», но наш бизнес отвечает за BtoB-решения. Коммуникации в этой области отнюдь не просты для понимания, но я думаю, что для маркетинговой стратегии важно просто «общаться правильно и честно».

У этой компании такая культура, такая концепция и такие люди работают. Он обеспечивает такую ​​ценность и имеет такую ​​ценность существования. Чтобы вызвать эмпатию, она должна быть настоящей, а не сомнительной, не фальшивой. Однако это не означает, что вы должны раскрывать все. Как показать историю — это вызов, и это также трудный момент.Танака:

Работа Infobahn состоит в том, чтобы «показать историю», но, безусловно, существует внешняя и внутренняя коммуникация. Я думаю, что есть еще много вещей, которые можно улучшить, например, как общаться, когда общаться и целевую сегментацию.

Если факты, такие как реальность и процессы, которые существуют внутри компании, приносят пользу или вызывают сочувствие, лучше распространять их как можно шире. Метод повествования требует проб и ошибок, но я думаю, что это все равно, что превратить это в мангу или немного потанцевать в видео. Вместо того, чтобы раскрывать реальную историю, как она есть, как вызвать сочувствие, основанное на фактах. Возможно, удастся вычислить в обратном направлении и приблизиться.Ямагучи:

Read more:  Том Хиддлстон и игры с таймлайном: трейлер второго сезона «‎Локи»

Я всегда думаю о том, какой контент заставит людей думать: «Panasonic Connect — это здорово». Один из них заключается в том, что наш бизнес правильно руководит обществом. Имея это в виду, важно реализовать меры, которые являются «первыми в Японии» и «первыми в обрабатывающей промышленности». И я думаю, что наша компания бессмысленна, если мы не предпримем реальных действий, которые могут служить ориентиром для японских компаний.

На самом деле, мы стремимся быть самой строгой компанией в Японии в отношении нарушений нормативных требований. Мы изучили различные компании и создали строгие штрафы. Что касается соблюдения требований, мы регулярно обсуждаем соблюдение требований между офицерами и проводим неофициальные встречи с сотрудниками на рабочем месте, но когда происходит нарушение требований, генеральный директор Хигути вступает в контакт с нарушителем один на один. Потом понимаешь, насколько это важно.Танака:

Этот процесс тоже история. Например, акт похода к сотруднику на собеседование визуализируется как расстояние прохождения вершины. Существует также способ передать такую ​​историю, как «Нет президента японской производственной или BtoB-компании, которая путешествует так далеко». Культура сокрытия вещей, культура сообщения только хороших вещей никуда не годится.Ямагучи:

Безусловно, такая история будет содержательной. Кроме того, мы должны подумать о том, что делает «Panasonic Connect уникальным».

Фон, который может отправить один человек в компанииЯмагучи:

Даже в GEMBA бытует мнение, что «история процесса интересна, даже если он в настоящее время продолжается». Когда сайт запускался, люди, кроме глав отделов, редко появлялись в СМИ, и это была культура нежелания появляться. Думаю, у меня было четкое осознание того, что мне не нужно разрешение моего босса на то, что я сказал, или что то, что я сказал, станет проблемой позже. Но все постепенно меняется, и я получаю предложения от участников, которые действительно взаимодействуют с клиентами, говоря что-то вроде: «Это интересная история» или «Я хочу, чтобы вы занялись этим вопросом».Танака:

Вы можете видеть, что осведомленность и мнения каждого члена Panasonic Connect изменились. Если история уже интересна, мы должны убедиться, что история процесса «интересна» даже для людей, которые не знают историю.Ямагучи:

Приятно слышать такие истории из жизни. Я думаю, что у японских компаний есть история отдавать предпочтение компаниям перед людьми и, в некотором смысле, пренебрегать правами человека в период быстрого роста. Эта тенденция меняется. Именно благодаря этому изменению люди в поле могут передавать реальность пребывания в поле. Если есть корпоративная культура, которая ценит людей, изменится и история, которую посылает компания.


Leave a Comment

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.