Женщины составляют 40% работников горнодобывающей промышленности. Данные и ключевые показатели эффективности являются ключом к достижению этой цели / Хирона Михара, президент и генеральный директор BHP Japan | Бизнес-инсайдер Японии

Сериализация

ДВИЖЕНИЕ: Корпоративное управление и многообразие

Чтобы создать устойчивое общество, происходит сдвиг в сторону устойчивого управления окружающей средой, обществом и управлением. Декарбонизация является особенно важной проблемой в энергетической и горнодобывающей отраслях, а обеспечение человеческих ресурсов также является серьезной проблемой из-за уникальной рабочей среды.

То же самое касается BHP, одной из крупнейших в мире ресурсных и горнодобывающих компаний со штаб-квартирой в Австралии.Мы достигли цели «оптимизировать гендерное соотношение всех сотрудников к 2025 году», поставленной в 2016 году, и стали первой крупной ресурсной компанией в мире, которая увеличила долю женщин среди сотрудников до 40%.Улучшение гендерного разнообразия также способствует повышению безопасности и производительности на рабочих местах, где часто доминируют мужчины и которые связаны со многими опасными задачами. Как возникла успешная модель горнодобывающей отрасли? Мы спросили Хирону Михару, представляющую Японию, о предыстории.

Желание улучшить мир через бизнес

──Расскажите, пожалуйста, о своей карьере.

Михара: Когда я был студентом университета, это было время, когда люди начали слышать о растущем экономическом неравенстве во всем мире и негативных последствиях глобализации. Казалось, что настало время изменить курс глобализации: незадолго до этого разразился азиатский валютный кризис.Меня всегда интересовало «улучшение мира посредством бизнеса».Я пришел в компанию как новый выпускник и на третьем году работы изучал международные отношения в Лондонской школе экономики.

После этого он работал в команде корпоративных финансов развивающихся рынков в банке в Лондоне, где отвечал за финансы развивающихся стран, приобретая опыт в области экономического развития. У меня были связи с Macquarie Capital, австралийской инвестиционно-банковской группой, и я вернулся в Японию в качестве менеджера, отвечающего за японский рынок.

Macquarie Capital занималась созданием и эксплуатацией инфраструктуры по всему миру. Компания создавала рынок возобновляемой энергии, и команда начинала свою деятельность в то время, когда использование возобновляемых источников энергии уже значительно расширялось в Европе. Проект по созданию устойчивой инфраструктуры, основанной на местном сообществе, был именно тем, чем я хотел заниматься.

──Итак, ваше желание «улучшить мир посредством бизнеса» сбылось.

Михара: Верно. Это были первые дни развития бизнеса по производству солнечной энергии, и то, что начиналось как проект с участием всего нескольких человек, за 10 лет превратилось в крупный бизнес с командой из 60 человек. После этого я занялся новыми областями, такими как производство энергии ветром на суше, производство энергии ветром на море и аккумуляторные батареи, но мне было интересно принять участие в зарождающемся периоде японского рынка возобновляемой энергии и разработать грандиозный план всего бизнеса.

После этого он занял должность куратора низкоуглеродного бизнеса Японии. Помимо возобновляемых источников энергии, меня также интересовали новые области технологий, такие как водород, поэтому я взял на себя задачу представлять BHP в Японии.

──Ваша нынешняя должность в BHP связана с ресурсной компанией, поэтому ваша должность противоположна вашей предыдущей карьере.

Михара: До сих пор мы занимались производством энергии, а BHP — ее использованием. Меня тоже заинтересовало это сравнение. Однако, поскольку я новичок в майнинге, я изначально намеревался отклонить это предложение. Однако,Задача номер один, поставленная передо мной, — это построение культуры компании.Конечно, получение прибыли важно, но компания придает большое значение созданию комфортной рабочей среды и инклюзивного рабочего места, поэтому мне сказали, что это необходимо для этой цели.

──Когда вы начали заниматься продвижением DEI?

Михара: Это было в эпоху Маккуори. Я пришел в компанию в качестве аналитика в 2103 году и стал управляющим директором после 10 лет работы в компании. За это время я много работал над изменением своей рабочей среды. Хотя это была иностранная компания, в то время в Японии существовала сильная корпоративная культура и в ней было очень мало женщин. В то время, когда идея разнообразия еще не получила широкого распространения, мы сформировали комитет по продвижению DEI и работали с австралийской штаб-квартирой над расширением обучения DEI. Мы приложили все усилия для создания инклюзивного рабочего места. Опыт, который я получил тогда, привел меня туда, где я нахожусь сейчас.

Достижение доли женщин более 40% в горнодобывающей промышленности

──Цель BHP на 2016 год по «гендерному балансу к 2025 году» уже достигнута.

Михара: В 2016 году этот показатель составлял 17,6%, но за девять лет он вырос до 40%. В этом числе важно то, чтоЭто означает, что число женщин в горнодобывающей промышленности также увеличилось.

Начнем с того, что эта цель имеет особый общеотраслевой контекст. Во-первых, места добычи находятся вдали от городов. Место, где вы уединитесь от своей семьи и вернетесь домой только на выходных. Им также негде делать покупки, нет развлекательных заведений, и им приходится вести совершенно уникальный образ жизни. Горные работы сопряжены с такими опасностями, как использование динамита. Работа с огромным оборудованием тоже была тяжелой работой. Первоначально было трудно найти человеческие ресурсы, и женщин на местах почти не было.

Однако сейчас женщины есть и на рудниках, и в качестве менеджеров рудников. Фактически, когда речь идет о приеме женщин на работу в горнодобывающей промышленности, сам процесс необходимо пересмотреть. Мы автоматизируем тяжелую технику и изменим ситуацию, чтобы мужчинам не приходилось поднимать тяжелые предметы.Идея этой акции заключалась в том, что разнообразие ведет к безопасности.Руководствуясь этим мышлением, BHP смогла улучшить как гендерный баланс, так и безопасность.

──Что вы думаете об изменениях на рабочем месте и о достижении доли женщин в 40%?

Михара: BHP высоко ценится на фондовом рынке. Хотя трудно определить вклад разнообразия и гендерного баланса среди многих факторов, улучшения были замечены в количестве несчастных случаев на шахтах и в эксплуатационных характеристиках горнодобывающего оборудования. Кроме того, несмотря на то, что отрасль испытывает нехватку человеческих ресурсов, BHP привлекает талантливых людей.

Даже когда мы проводим опросы сотрудников, результаты хорошие, и я думаю, что по простоте работы мы занимаем более высокие позиции, чем другие топ-компании мира.

──В чем причина скорости достижения разнообразия?

Михара: Один есть.Была ясная причина, почему это необходимо было сделать: нехватка рабочей силы и повышение безопасности.. Я думаю, что это довольно большое значение.

ДругойТо, что мы делаем, основано на данных.Ключевые показатели эффективности бизнеса и ключевые показатели эффективности разнообразия согласованы, а ключевые показатели эффективности устанавливаются на всех уровнях, от генерального директора до команд, осуществляющих повседневную деятельность. Продажи, декарбонизация и гендерный баланс находятся на одной странице. Необходимо следить за этим и привлекать к ответственности там, где это не достигнуто.Я думаю, что тот момент, что «бизнес и многообразие находятся на одной странице», чрезвычайно важен.

В нашей компании действует система, называемая «Операционная система BHP», в которой все концепции рассматриваются одинаково и цели устанавливаются, а все цели связаны и выполняются от уровня генерального директора до уровня команды. Эта система удивительно рациональна.

──Какие усилия прилагает ваша компания для развития культуры?

Михара: Это тоже часть австралийской культуры.Создайте среду, в которой люди смогут непринужденно разговаривать, независимо от звания или должности.Даже те, кто занимает административные должности, где индивидуальные достижения менее заметны, все отмечают успешные случаи в так называемом «светлом пятне». Я хочу поддерживать инклюзивную культуру и создавать лучшую среду.Следующий этап – стремление к взаимному уважению и подлинной инклюзивности.Мы начинаем строить организацию, в которой мы можем делиться своими сильными сторонами и совершенствовать друг друга.

Я хочу создать новую «дорогу»

──Какие у вас планы на будущее?

Михара: С тех пор, как я, будучи студентом, хотел сделать мир лучше с помощью бизнеса, я интересовался созданием чего-то нового и прокладыванием новых путей. В моей карьере до сих порЯ хотел бы поделиться своим опытом работы над разнообразием и гендерным балансом со многими владельцами бизнеса.Инициативы BHP очень рациональны, и мы хотели бы сосредоточиться на доведении содержания этих инициатив до японского бизнес-сообщества.

ДругойСоздание новых партнерских отношений с японскими компаниями.Ресурсные компании должны срочно сократить масштаб 3 (косвенные выбросы парниковых газов). Этого невозможно достичь, если покупатели и продавцы не будут работать вместе. BHP работает с консорциумом, в который входят японские компании, над разработкой технологии производства «зеленого железа» и исследованием возможности улавливания и хранения CO2, и мы хотели бы работать с японскими компаниями над созданием устойчивой системы поставок железа и меди. Мой опыт работы в области декарбонизации, поэтому я хотел бы усилить эту область.

──Вы чрезвычайно социально сознательны и стремитесь к устойчивому развитию своего бизнеса и личных идей. Я думаю, что чувство равновесия г-на Михары – это то, что необходимо сейчас.

Михара: Было бы здорово, если бы мы могли создать новые пути и реализовать новые инициативы вместе с японскими компаниями.

(Интервьюер: Юко Эндо, сценарист: Юкари Симада)