Адаптационный поворот: почему смелые действия побеждают в условиях непрекращающихся перемен

Разрушение больше не является серией потрясений; он стал основой мировой экономики. Тем не менее, Индекс прорывов AlixPartners за 2026 год демонстрирует критический сдвиг: руководители сообщают, что чувствуют себя менее расстроенными и более уверенными, чем в прошлом году, даже несмотря на то, что основные силы перемен остаются интенсивными. Мир не становится проще – напротив, успешные компании лучше справляются со сложностями и даже используют их в своих интересах. Тем самым они доказывают, что динамизм и прорыв — две стороны одной медали.

Наше седьмое ежегодное исследование, основанное на ответах более чем 3200 руководителей высшего звена из 12 стран и 10 отраслей, измеряет количество и влияние разрушительных сил для расчета нашего Индекса срывов. Этот показатель снизился с 73 в 2025 году до 70 в 2026 году, то есть на 4%. В то же время доля руководителей, которые описывают свою компанию как «сильно дестабилизированную», снизилась с 57% до 48%. Однако за этими средними показателями скрывается резкое расхождение в опыте, уверенности и производительности.

Руководители разделились на два лагеря. В этом году 37% говорят, что они менее тревожны, чем год назад – более чем в два раза больше, чем в прошлом году – в то время как 24% говорят, что они более тревожны, по сравнению с 17%. Когда эта «середина» рушится, возникает четкий разрыв. Для одной группы постоянные нарушения стали нормой; они выработали мышечную память для перемен и используют перемены в качестве катализатора роста. С другой стороны, лидеры могут впадать в самоуспокоенность или, что еще хуже, в упадок.

Если использовать метафору парусного спорта: в бурном море некоторые компании читают погоду, готовят свои корабли и команды и намеренно отправляются в шторм, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Другие, менее смелые или менее подготовленные, остаются близко к берегу или остаются в безопасных гаванях, принимая меньшее вознаграждение в обмен на меньший риск. Маршруты, которые они выбирают, означают, что руководители и их организации будут испытывать (и сообщать) о совершенно разных уровнях потрясений.

Эта поляризация особенно заметна в наиболее динамично развивающихся экономиках мира. В Китае и США наблюдается один из самых высоких уровней дестабилизации, однако они также являются домом для многих наиболее конкурентоспособных, быстрорастущих и инновационных компаний. Высокая разрушительность не является противоположностью успеха; зачастую это естественное следствие динамизма, инноваций и созидательного разрушения. Компании, ведущие свои отрасли, осознают эту реальность и склоняются к переменам, чтобы найти возможности, а не отступают от них.

Определяющей линией между этими группами являются не промышленность или география, а адаптация, особенно в отношении искусственного интеллекта. ИИ стал «великим разделителем». Компании-лидеры по внедрению ИИ сообщают, что 37% должностей уже полностью интегрированы с инструментами ИИ, по сравнению с 25% среди отстающих.

Они гораздо более оптимистичны в отношении влияния ИИ (89% против 64%) и ожидают значительно более высокого уровня интеграции в течение следующих пяти лет. Что особенно важно, они также выражают большую уверенность в своей способности справляться с потрясениями в целом.

Парадоксально, но эти лидеры ИИ с большей вероятностью заявят, что они сильно разобщены. Они более четко видят темп перемен, лучше осознают пробелы в культуре, талантах и устаревших системах и чувствуют сильное давление, требующее сохранения динамики. Они чаще сообщают, что их организации адаптируются недостаточно быстро и что сопротивление переменам, несогласованное руководство и бюджетные ограничения остаются основными препятствиями. Эти «параноидальные оптимисты» превращают волатильность в источник конкурентного преимущества.

Цели руководителей в отношении ИИ подчеркивают эту ориентацию на возможности. Около двух третей респондентов говорят, что их основной целью инвестиций в ИИ является рост доходов, а не сокращение затрат. На практике непосредственная ценность ИИ связана не столько с громкими прорывами, сколько с ощутимыми оптимизациями, такими как лучшее прогнозирование, более разумное ценообразование, более целенаправленный маркетинг и профилактическое обслуживание. Отличие заключается в том, что лидеры развертывают эти возможности в масштабе всего предприятия, неся четкую ответственность за измеримый эффект.

Это и есть наметившаяся сейчас «адаптационная перегиба». Компании, идущие вперед, рассматривают перемены не как бурю, которую нужно переждать, а как постоянную особенность ландшафта. Они склоняются к «непрерывной адаптации»: инвестируют в искусственный интеллект и цифровые инструменты, модернизируют устаревшие системы, перестраивают операции и цепочки поставок, а также переосмысливают портфели и бизнес-модели. Они с большей вероятностью, чем другие, ожидают существенных изменений в своей бизнес-модели, проводят преобразующие слияния и поглощения и увеличивают капитальные затраты в ответ на неопределенность.

В то же время эти лидеры уделяют пристальное внимание исполнению. Продуктивность, гибкость и смелость представляют собой триаду лидерства в изменившемся мире. Ведущие компании активно повышают производительность труда и капитала, используя искусственный интеллект для оптимизации основных процессов и одновременно повышая квалификацию своей рабочей силы. Они повышают гибкость за счет модернизации технологий, высвобождения оборотного капитала, упрощения портфелей и диверсификации цепочек поставок. Наконец, они намеренно действуют смело, вместо того чтобы полагаться на постепенные изменения.

Чтобы помочь лидерам разобраться в этой все более сложной системе сил, AlixPartners и Всемирный экономический форум сотрудничают в Навигатор по нарушениям – новая коллекция карт трансформации на платформе стратегической разведки, которая служит центром Форума для курируемой информации на системном уровне.

«Навигатор» предназначен для визуализации того, как подрывные силы взаимосвязаны и усиливают друг друга, а также для иллюстрации меняющегося облика создания стоимости и принятия решений генеральным директором. В эпоху, когда лидерам сложно не просто увидеть, что произойдет, но и знать, с чего начать, такие инструменты, как «Навигатор по изменениям», могут предоставить общую карту действий.

Индекс прорывов 2026 года делает один неизбежный вывод: золотая середина исчезает. Компании, которые ждут определенности или рассматривают ИИ и другие разрушительные силы как побочные проекты, рискуют скатиться в нисходящую спираль – потерять таланты, снизить рентабельность и наблюдать, как более гибкие конкуренты перехватывают инициативу. Напротив, те, кто действует решительно, создают благотворный цикл, в котором инвестиции, обучение и производительность со временем усиливают друг друга.

Победителями следующего десятилетия станут те, кто осознает этот «перегиб адаптации» и отреагирует ясностью стратегии, скоростью исполнения и неустанным вниманием к созданию организаций, которые могут меняться – непрерывно, уверенно и в масштабе.