Вопросы и ответы: ИТ-директор Northwell Health Софи Лу об управлении изменениями

ЗДОРОВЬЕТЕХ: Компании стимулируют потребительский спрос в сфере здравоохранения. Как эта тенденция влияет на традиционные организации здравоохранения и почему, по вашему мнению, для них важно быть гибкими в ответ?

ЛУ: Есть много новаторов из крупных технологических и других отраслей, пытающихся проникнуть в здравоохранение. В некотором смысле интересно увидеть потенциал и возможности, созданные этим. Поскольку у них есть финансирование, они могут применять инновационные технологии, не привязываясь к основополагающим принципам. технический долг это нужно учитывать. Кроме того, поскольку они не занимаются непосредственно здравоохранением, им не нужно разбираться в сложности координации помощи, моделей плательщиков или даже безопасность и данные. Они могут мыслить нестандартно. У них не так много фундаментальных знаний, которые могут ограничивать возможности традиционной медицины.

Традиционные провайдеры должны следить за тем, что происходит, и за тем, станет ли это нарушение реальностью. Это может подтолкнуть здравоохранение к более легкому доступу или более простой координации, что может действительно нарушить модель плательщика и смешаться с пространством поставщиков. Наценки и возмещения в пространстве провайдеров уже сложны, так что это будет еще одна область, которую необходимо рассмотреть.

Медицинские работники должны быть гибкими, чтобы использовать свои глубокие медицинские знания и опыт в предметной области, а также использовать все преимущества, которые демонстрируют разрушители. Включает в себя используя цифровые чтобы сделать вещи проще и легче и создать более радостный опыт для координации ухода и отдельных лиц.

ЗДОРОВЬЕТЕХ: Когда дело доходит до цифровой трансформации здравоохранения сегодня, с какими общими препятствиями могут столкнуться организации здравоохранения?

ЛУ: Общими препятствиями для цифровой трансформации традиционных поставщиков медицинских услуг являются их фундаментальный технический долг, культура и финансирование. Я думаю, что их можно преодолеть, но это самые большие барьеры.

ИССЛЕДОВАТЬ: Компания Northwell Health укрепила беспрепятственную связь для улучшения клинического сотрудничества.

ЗДОРОВЬЕТЕХ: Как вы уравновешиваете различные приоритеты пациентов и уровни использования технологий, работая над цифровой трансформацией?

ЛУ: Люди, как правило, стремятся к цифровому преобразованию, думая, что каждый человек и личность хотят быть вовлеченными в цифровые технологии. Однако здравоохранение — это не путешествия и не покупки. Это очень личное взаимодействие и взаимодействие. Иногда это происходит в самые темные и трудные времена для отдельных людей или семей, когда они находятся в кризисном режиме. Когда вы начинаете свою цифровую трансформацию, вам действительно нужно подумать о многоканальном взаимодействии и встрече с потребителем — или, я бы сказал, с опекуном или семьей — там, где они есть, наиболее оптимальным для них образом на протяжении всего пути. Это не один и сделано.

Кто-то может захотеть использовать Интернет, чтобы найти и получить доступ к специальностям или нанять поставщика, но затем, после того, как они проведут свое фоновое исследование, они могут захотеть взять телефон и поговорить с этим человеком, чтобы понять, как он практикует, его личность или у постели больного. способ. Вы должны убедиться, что во время прохождения цифровая трансформация у вас многоканальное взаимодействие. Вам нужно подумать обо всех аспектах вовлечения людей на протяжении всего пути.

#HealthIT руководителям необходимо создать культуру изменений для достижения цифровой трансформации. В #ХИМСС23, @NorthwellHealth ИТ-директор Софи Лу объясняет, как гибкое управление ИТ необходимо для эффективного управления изменениями. https://t.co/gPBCEaa0PM pic.twitter.com/3xD94S8yN0

— Журнал HealthTech (@HealthTechMag) 20 апреля 2023 г.

ЗДОРОВЬЕТЕХ: Как выглядит гибкое организационное управление в здравоохранении?

ЛУ: Я бы хотел, чтобы организационное управление выглядело так: в самой зрелой модели управления и гибкой организации вы вообще не говорите об управлении. Agile-организация — это культура. Это федеративная подотчетность. Это позволяет людям управлять и работать над вещами, которые являются приоритетными в их областях деятельности, в то же время ориентируясь на большую путеводную звезду организации. Гибкое цифровое управление в здравоохранении все еще находится на стадии становления, и это сложно. Это сочетание того, что действительно является гибким, например, когда вы занимаетесь разработкой, и традиционной модели доставки. Каким-то образом вы должны объединить их и развивать их методично и намеренно, чтобы вы могли получить желаемые результаты.

ЗДОРОВЬЕТЕХ: Есть ли у вас какие-либо советы или лучшие практики для организаций, пытающихся внедрить гибкое управление?

ЛУ: Когда вы устанавливаете гибкое управление, самая важная часть — начать сверху. Вы должны понимать, что означает гибкая трансформация, и вам нужна поддержка высшего руководства. Высшее руководство должно проповедовать и подчеркивать это культурное изменение или эволюцию для каждого человека в компании. Вы начинаете с этой поддержки, а затем вам нужно набраться терпения. Вы должны организовать себя и присоединиться к инициативам, которые принесут наибольшую пользу благодаря гибкой трансформации. Кроме того, вам необходимо изменить образ мышления и уровень комфорта межведомственной команды, чтобы ее члены могли беспрепятственно работать друг с другом. Это главный приоритет.

В то же время не все может быть гибким. Вы также должны принять и понять, какие ИТ-области могут быть общим сервисом и, возможно, не должны быть гибкими, в то же время встраивая их в гибкую культуру, где они все еще могут участвовать в трудные времена, чтобы вы могли работать вместе и получать лучшее. Результаты.

ЧИТАТЬ ДАЛЕЕ: Узнайте, что лидеры здравоохранения говорят о цифровой трансформации.

ЗДОРОВЬЕТЕХ: Какого прогресса в цифровом преобразовании добилась компания Northwell Health благодаря гибкому организационному управлению?

ЛУ: Мы уже говорили об agile еще до цифровой трансформации. Мы начали обсуждать с нашим руководством, а также с ИТ-специалистами и несколькими отделами, обучение философии Agile и сертификации. Затем мы начали с нескольких ретритов, чтобы согласовать области, важные для гибкой трансформации. Специально после выхода из пандемии мы создали несколько команд и групп Agile Delivery. В то время это было главным для восстановления и изменений, и мы пожинали плоды открытости и энтузиазма людей по поводу преобразований.

Мы реализовали некоторые инициативы за пределами традиционных областей разработки и превратили целые организации в гибкие роли и гибкие модели доставки. В то же время до пандемии у нас были команды разработчиков и инноваций, такие как digital first и обмен медицинской информацией области. Они уже практиковали agile-подход и очень повзрослели в нем. Итак, мы просто взяли доброту и зрелость этих команд, чтобы перекрестно опылять, обучать и распространять его расширение.

ЗДОРОВЬЕТЕХ: Какой совет вы можете дать организациям здравоохранения, чтобы решить, каким проектам цифровой трансформации отдать приоритет?

ЛУ: Оставайся сфокусированным. Это очень сложно, потому что сегодня в здравоохранении нужно сделать так много, и существует так много потребностей ведомств по всем направлениям, включая финансовые, эффективные и другие потребности. Все будет важно и полезно. Что нам нужно сделать, так это сосредоточиться на основных целях и стратегиях на ближайшие один-три года.

Раньше наша эволюция длилась намного дольше, от трех до пяти лет. В наше время технологии меняются очень быстро. Как организации, вам действительно нужно сосредоточиться. И ты не можешь сделать это один под зонтиком технологий. Вам нужно подумать о дорожной карте организации и стремлениях на год вперед, через три года и через пять лет, а также о том, как вся организация может добиться этого вместе. Помните, что для реализации этих стратегий требуется сочетание бизнеса, операций и технологий.

В Northwell Health, например, мы долго говорили об этом, и в конце концов поняли, что нам нужно сосредоточиться на фундаменте и вернуться к основам. Несмотря на то, что мы очень хорошо выживали в течение многих, многих лет и добились больших успехов, таких как рост и расширение Northwell, наша сегодняшняя техническая база не приведет нас к тому, чего мы хотим достичь через год или три года. Я искренне верю, что многие организации здравоохранения находятся в этом состоянии, особенно когда вы говорите о конкуренции с новаторами, которые приходят с большими деньгами и новыми технологиями. Вы должны учитывать ключевые инвестиции необходимы для развертывания современных технологий, обеспечения простоты подключения и взаимодействия, а также для получения возможности развивать платформы вашей организации для достижения любых бизнес-потребностей в экосистеме.

Если у вас есть эта гибкость — за исключением того, что на этот раз мы говорим о технологической гибкости — тогда это действительно просто головоломка, которую нужно собрать, чтобы решить, как развивать технологии в будущем для реализации ваших бизнес-стратегий. Не теряйте терпения и не теряйте фокус на этой цели. Потому что, знаете что? Это не происходит в одночасье, точно так же, как аналитика не возникает в одночасье. Если вы представляете организацию, которая продолжает развиваться и расти, а также расширяться за счет слияние и поглощение, ваши данные очень сложно использовать. Вы можете потратить десятки лет на картографирование этих данных, чтобы сделать их полезными. Итак, учитесь на этом.