Гобелен для интегрированной платформы плательщика-поставщика

10 000 сотрудников и 600 поставщиков Health First теперь работают на единой технологической магистрали, охватывающей больницы, клиники и план медицинского обслуживания с 100 000 участников, а ежегодные расходы ниже, чем организация платила раньше. Интегрированная сеть доставки в округе Бревард, штат Флорида, быстро последовательно завершила два крупных внедрения Epic: в июне 2025 года было запущено ее подразделение поставщиков, а 1 января последовало Epic Tapestry для плана медицинского страхования. Майкл Карр, вице-президент и директор по информационным технологиям в Health First, возглавлял ИТ-подразделение обеих программ и говорит, что результаты подтверждают простой принцип: купите полный пакет, следуйте методологии поставщика и позвольте операциям принимать решения.

Подкаст: Играть в новом окне | Скачать (Продолжительность: 39:19 — 29,3 МБ)

Подписаться: Apple Подкасты | Спотифай

Стремление к созданию Tapestry возникло из-за болезненной реальности со стороны планов медицинского страхования. После того, как Health First примерно четыре года назад разорвала партнерство с Oscar Health и вернула план обратно в компанию, сотрудникам пришлось переключаться между девятью отдельными системами для выполнения своей работы. Заявки находились в одном приложении, данные участников — в другом, а функции CRM — в третьем. Неэффективность мешала рабочей силе и ухудшала качество обслуживания участников. Когда участник звонил в контакт-центр, представителю приходилось входить в одну систему, чтобы открыть учетную запись, а во вторую — чтобы проверить статус претензий. Этот рабочий процесс отвлекал внимание от человека, говорящего по телефону.

Выбор Epic в качестве подразделения провайдеров стал первым домино. Как только это решение было принято, аргумент совместимости Tapestry стало трудно игнорировать. Health First оценила конкурирующие платформы плательщиков, но пришла к выводу, что преимущества обмена данными в рамках экосистемы Epic слишком значительны, чтобы их можно было упустить. Например, цифровые удостоверения личности беспрепятственно передаются между планом медицинского страхования и средой поставщика услуг, поэтому участнику Tapestry, который появляется в качестве пациента, не нужно предъявлять страховую карту; в системе он уже есть. Даже организации, которые не используют Epic для обработки претензий, внедрили модуль платформы плательщика из-за его возможностей обмена данными, и эта тенденция укрепила уверенность Health First в этом выборе.

Health First выбрала два отдельных экземпляра Epic — один для подразделения поставщиков услуг, другой для плана медицинского страхования — решение, основанное на географическом положении и гибкости. Сеть поставщиков услуг действует в округе Бревард, но план медицинского страхования обслуживает участников в соседних округах. Единственный случай рисковал бы позволить решениям по настройке на стороне поставщика ограничить операции плана медицинского страхования на этих отдаленных рынках. Модуль платформой плательщиков Epic по-прежнему соединяет два экземпляра для обмена данными, поэтому организация воспользовалась преимуществами интеграции, не жертвуя независимостью обеих сторон.

Следуя примеру продавца

Процесс оценки готовности Epic к запуску заслужил высокие оценки команды Health First. Методика следует продуманной последовательности передачи функций: Epic проводит первую оценку, тренеры — вторую, ИТ-отдел — третью, а операционные руководители контролируют финальный раунд. В конце концов, вопрос готовности принадлежит бизнесу: лидеры подтверждают, что их команды обучены, рабочие процессы понятны и организация подготовлена. Этот стандарт выходит далеко за рамки ИТ-подтверждения работы программного обеспечения. Health First подписала контракт с поставщиком услуг в январе 2024 года и заработала 17 месяцев спустя, перенеся первоначальную цель с сентября на июнь, строго придерживаясь рекомендованного Epic подхода. Что касается Tapestry, регистрация началась 1 октября 2025 года, а полная обработка заявок начнется 1 января.

Управление основывалось на том, что Карр называет принципом «эпичность прежде всего». «Мы начали с предположения, что Epic отвечает нашим потребностям», — сказал он. «А если это не так, операционный владелец должен доказать, что это не так». Организация приобрела полный пакет и хотела развернуть все, что купила. В некоторых случаях сама Epic признавала, что конкретный модуль недостаточно зрел для требований Health First, и Карр говорит, что такой уровень откровенности демонстрируют лишь немногие поставщики. Эти пробелы привели к целевому выбору сторонних компаний с пониманием того, что Health First будет возвращаться к каждому из них по мере развития возможностей Epic.

Такая откровенность указывает на более широкое убеждение в том, как поставщикам технологий следует взаимодействовать со своими клиентами. Карр проводит жесткую грань между компаниями, которые говорят системам здравоохранения то, что они хотят услышать, и теми, кто готов сообщить неудобную правду. «Прозрачность и честность — это то, что отличает поставщика от партнера», — сказал он. “Продавцы не хотят вас обидеть. Партнеры готовы сказать вам неприятные вещи, которые вам нужно услышать”. Он указывает на случаи, когда Epic отступала от предпочтений Health First, связывая команду с другими клиентами, которым удалось добиться успеха при использовании рекомендованного подхода. Готовность сказать «нет», считает Карр, защищает обе стороны от дорогостоящих ошибок.

Позвольте операциям двигаться вперед

Обе реализации отошли от модели, которую Карр видел на протяжении всей своей карьеры: ИТ стимулируют корпоративные технологические программы. В Health First Чейана Фишер, главная медсестра, выступила исполнительным спонсором внедрения поставщика услуг, а Джейми Форрест, главный операционный директор плана медицинского страхования, возглавил программу Tapestry. ИТ-подразделение Карра содействовало, направляло и управляло техническими рисками, но ключевые решения принимались лидерами бизнеса. Такая структура передала подотчетность в правильные руки и не позволила ИТ стать узким местом при поиске операционных компромиссов. Карр рассматривает эту динамику как диаду: ИТ-директор блокирует и устраняет барьеры, чтобы исполнительный спонсор мог действовать на стратегическом уровне, не втягиваясь в технические сорняки.

Акцент на операционном владении выходит далеко за рамки ввода в эксплуатацию. Карр рассматривает оба решения о платформе как обязательства поколений и предостерегает от того, чтобы жертвовать отношениями ради скорости. «Я рассматриваю это как решение поколения», — сказал он. «Я буду на этой платформе следующие 20 лет». Сжигание мостов с операционными партнерами во время внедрения — из-за преждевременного развертывания, плохого управления изменениями или непродуманных пилотных проектов — разрушает доверие, необходимое ИТ-руководителю на десятилетия вперед в работе по оптимизации. Health First сохранила свою структуру управления при переходе от внедрения к стабильным операциям, а Карр продолжает возвращать решения бизнес-стороне.

Убери это

• Прежде чем выбирать платформу, оцените стоимость фрагментации. Сотрудники плана медицинского страхования Health First зарегистрировались в девяти системах; документирование того, что неэффективность послужила экономическим обоснованием консолидации.
• Примите модель управления «сначала Epic» или «сначала пакет», но создайте аварийный клапан. Требуйте от владельцев операционных систем доказать, что платформа не соответствует требованиям, прежде чем утверждать сторонний инструмент, и возвращайтесь к этим исключениям по мере развития возможностей поставщика.
• Отдельные экземпляры могут сохранить гибкость для организаций, чьи плательщики и поставщики охватывают разные географические регионы. Оцените, будет ли один экземпляр ограничивать любую сторону, прежде чем использовать один по умолчанию.
• Следуйте методологии внедрения поставщика. Health First продлила запуск своего провайдера на три месяца вперед, придерживаясь рекомендованного Epic подхода, включая поэтапную передачу оценок готовности от поставщика ИТ-отделу к эксплуатации.
• Назначьте руководителей-спонсоров со стороны бизнеса, которые будут активно руководить, а ИТ-отдел должен выполнять роль координатора. Операционные лидеры должны принимать трудные бизнес-решения на протяжении всего процесса реализации и оптимизации в устойчивом состоянии.
• Защищайте операционные отношения как долгосрочный актив. Неудачное внедрение или плохо управляемый пилотный проект подрывают доверие, необходимое ИТ-директору на протяжении 20 лет оптимизации платформы.
• Оспорьте предположения о стоимости. Ежегодные расходы Health First после запуска как Epic, так и Tapestry ниже, чем у платформ, которые они заменили.

Что касается ИТ-директоров, взвешивающих обязательства, Карр добавляет: «Вы определенно можете сделать это дешевле, но вы заплатите за это дважды».