Большинство стартапов следуют знакомому сценарию: собрать деньги, быстро расти и выяснить остальное позже. Buffer, компания по управлению социальными сетями с более чем 1,7 миллионами пользователей и 4,25 млн. Долл. США в годовом доходе, выбрала другой путь.
В центре этой истории находится Джоэл Гаскон, соучредитель и генеральный директор Буфера, который с самого начала верил, что это здание-это не только рост. Речь шла о том, чтобы сделать это правильно.
Джоэл впервые поделился этим путешествием на сцене на Конференции «Бизнес программного обеспечения» в США в 2014 году. Перенесемся на 11 лет, и Он возвращается на стадию конференции BOS с совершенно другой историей, чтобы рассказать. За это время Буфер увидел, что его годовой повторяющийся доход упал на 20% на четырехлетний участок, боролся с проблемами и восстановил сильнее, чем когда-либо. Сегодня Буфер находится на новых рекордно высоких максимумах с 22,3 млн. Долл. США обр.
Но чтобы понять, как они попали сюда, давайте перемотать в первые дни.
Первые дни Буфера выглядели как любой другой лоскутный стартап. Джоэл запустил его в Великобритании, заработал его до 10 000 долларов ежемесячного дохода и в конечном итоге собрал в Сан -Франциско в 450 000 долларов в Сан -Франциско.
Тогда все изменилось.
Визовые проблемы вынудили Джоэла и соучредителя Лео из США. То, что могло быть неудачником, превратилось в поворотный момент. Они работали из Гонконга, Тель -Авива и других городов по всему миру. Эта кочевая глава посадила семена для того, каким буфер будет позже: полностью распределенная компания.
Прозрачность
Джоэл всегда был откровенен в Интернете, публично делясь своими стартапными знаниями. Буфер взял этот инстинкт дальше, чем почти любая компания до него.
Они решили, что, если не будет очень веской причины, все будет прозрачным.
- Зарплата: Не только поделился внутренним, но и опубликованным для всего мира. Собственная зарплата Джоэла в размере 175 000 долларов находится прямо в таблице, наряду со всеми остальными, определенными публичной формулой.
- Электронные письма: Каждый член команды может видеть каждое отделение электронного письма, вдохновленное радикальной открытостью Стрипе. Это означает, что представитель по обслуживанию клиентов может заглянуть в маркетинг с помощью >.
Зачем идти так далеко? Джоэл говорит прозрачность:
- Укрепляет доверие как основу командной работы
- Уровень игрового поля, удалив предвзятость из оплаты
- Приглашает обратную связь для уточнения процессов
- Рисует талант, которые хотят работать в открытой культуре
И, конечно же, это привлекало внимание средств массовой информации и тысячи соискателей каждый месяц. Но для Джоэла, медиа -гул был второстепенным. Прозрачность не была тактикой. Это было просто «правильное дело».
Ценности и культура
Большинство компаний позволяют культуре формироваться самостоятельно. Буфер сделал противоположный выбор.
Под влиянием Тони Ши, который когда -то хотел, чтобы он когда -то хотел определить ценности ранее, Джоэл и Лео сели со своей командой от 7 до 8 человек и выразили слова в культуру, которую они хотели.
И они не согласились на смутные банальности. Их ценности были поразительно конкретны:
- Всегда выбирайте позитив и счастье – Не только оптимизм, но и дисциплина благодарности и оценки.
- Быть девственным – Двигайтесь быстро, отпустите идеи и не застрял в «Быть правым».
- Слушай сначала, затем послушай больше – Сделайте предложения вместо заявлений и распределяют приоритеты в понимании победы.
Эта ясность облегчила трудные звонки. Со временем Буфер отпустил от 15 до 20 человек не потому, что они были плохими на своей работе, а потому, что они не совпадали с этими ценностями. Джоэл сформулировал его как акт уважения: держать кого -то в неправильной среде, «кражи часть их жизни». Многие из этих людей процветали в другом месте, в том числе бывший соучредитель Тома, который построил SQWIGGLE, буфер инструментов, все еще использующий.
Теперь каждый прокат проходит через культурное интервью и 45-дневное испытание, чтобы убедиться, что подгонка является взаимной.
Распределенная команда
Visa Detour показал Джоэлу и Лео другим способом работы. Вместо того, чтобы сражаться, чтобы быть в одном месте, они приняли быть повсюду.
Сегодня Buffer является полностью распределенной командой по 25 на континентах. Преимущества ясны:
- 24/7 обслуживание клиентов по часовым поясам
- Гибкость работы из дома, кафе или совместных рабочих мест
- Более гуманные темпы работы, так как задачи «пройти эстафету» по часовым поясам
И льготы замечательны. Неограниченный отпуск, плюс ежегодный бонус в размере 1000 долларов США (плюс 500 долл. США для иждивенцев), чтобы убедиться, что люди фактически получают отпуск. Нет поездок на работу. Свобода работать с Бали, Гавайев или местной кафе.
Соединение все еще имеет значение, поэтому каждые пять месяцев вся компания летает в новый город, такой как Кейптаун, Нью -Йорк или Таиланд для командных ретритов. Эти недели строят клей, который поддерживает работу распределенной модели.
Большой урок
Буфер – это не просто инструмент социальных сетей. Это постоянный эксперимент о том, как компании могут работать.
Джоэл однажды сказал, что компания – это «отличный автомобиль для экспериментов, менять вещи и делать то, что, по вашему мнению, правильно». Этот дух проходит через все, что они делают: радикальная прозрачность, управляемая ценностями культуру и первое мышление глобального.
Это доказательство того, что вам не нужно следовать стандартной игре, чтобы создать процветающий бизнес. Иногда объезд и преднамеренный выбор создают что -то еще сильное.
Эта статья опирается на выдержки из Джоэл ГасконСвАлк: «Можете ли вы построить бизнес на основе некоторых основных принципов?“, в Конференция по программному обеспечениюПолем
2025-09-15 09:59:00
1758110942
#История #буфера #бизнес #программного #обеспечения
Читайте также
