Как компании-разработчики программного обеспечения могут избежать ловушки роста, основанного на продуктах

Корпоративные технологические компании обычно растут за счет инвестиций в дорогостоящие операции по продажам и маркетингу, страдая от длительных и дорогостоящих циклов продаж. В конце концов, если это сработает, их программное обеспечение будет внедрено «сверху вниз» по всему предприятию. Этот подход проверен и верен, но это не тот подход, которому следовали Dropbox или Slack. За последнее десятилетие эти и многие другие компании стали пионерами новой революционной бизнес-модели, которая захватила рынок программного обеспечения как услуги стоимостью 250 миллиардов долларов. Это называется ростом, основанным на продукте (PLG).

Схема действий PLG элегантна в своей простоте: во-первых, создайте привлекательный продукт, незаменимый для конечных пользователей. Затем поощряйте широкое внутреннее использование без каких-либо проблем и повышайте ценность для отдельных конечных пользователей. Наконец, используйте внутренних лидеров и их тематические исследования, чтобы привлечь корпоративных покупателей в сфере ИТ к приобретению продукта для использования в масштабах всей компании. Один из нас, Оливер, успешно реализовал эту стратегию, будучи лидером продаж в Dropbox и Asana.

Когда дело доходит до создания первоначального эффекта, преимущества модели PLG очевидны. Недавнее исследование Bain показало, что компании PLG за последние несколько лет в целом демонстрировали более высокие доходы и рост доли рынка по сравнению с компаниями, не относящимися к PLG.

Однако есть одна загвоздка. Компании, которые следуют правилам PLG, рискуют застрять в том, что мы называем ловушкой PLG. Хотя подход PLG обеспечивает быстрое первоначальное внедрение и рост, масштабирование компании PLG — это совсем другая история. Недавний анализ показал, что публичные компании, которые изначально придерживались модели PLG, на самом деле на 5–10% менее прибыльны по сравнению с их коллегами, ориентированными на продажи. Это означает, что многие компании PLG, несмотря на то, что первоначально они получали выгоду от превосходной юнит-экономики, фактически теряют эффективность по мере масштабирования.

Для амбициозных менеджеров компаний-разработчиков программного обеспечения урок состоит в том, чтобы не избегать подхода PLG. Вместо этого примите PLG в качестве первоначальной стратегии, но стремитесь к успеху предприятия в долгосрочной перспективе. Планируйте заранее, и вы сможете избежать ловушки PLG.

Понимание ловушки PLG

В конечном итоге для масштабирования корпоративной технологической компании потребуются классические корпоративные продажи. Но добавление корпоративных продаж в рамках многостороннего подхода к росту — это не то же самое, что щелкнуть выключателем. На разработку и реализацию дорожной карты корпоративного продукта и стратегии выхода на рынок уходят годы. Компании PLG, которые пренебрегают этим подходом на раннем этапе, к сожалению, окажутся в тупике, как только они освоят пул начальных пользователей, работающих по принципу «снизу вверх». Очень немногие компании продемонстрировали способность избежать ловушки PLG, если они застряли.

Ловушка PLG создает распространенную и естественную дилемму для руководителей и советов директоров SaaS по нескольким причинам:

1. Создавая отличный продукт, привлекательный для конечных пользователей, компании оптимизируют свой продукт и поддерживают организации для небольших команд.
2. Когда появляются возможности расширения, компании добавляют минимальный набор функций (например, дополнительные функции безопасности, отчетности и администрирования), чтобы стимулировать первоначальное внедрение среди классических клиентов-ранников.
3. Успех этих ранних последователей вдохновляет компанию быстро наращивать команду внешних корпоративных продаж и маркетинга для реализации этого нисходящего движения, ориентированного на продажи.
4. Затем компания понимает, что оказалась в пропасти: первые пользователи сочли минимальный набор функций адекватным, но большая часть рынка этого не сделала. Между тем, команда поддержки клиентов не привыкла обслуживать крупные предприятия, а команда маркетинга ориентируется на мелких конечных пользователей, а не на старших ИТ-руководителей. Компания PLG не является по-настоящему «корпоративной» на уровне продукта или организации. Торговый ларек.

Компания PLG принимает каждое решение логически, но каждое решение может стать еще одним шагом в ловушку PLG. Многие компании оказались в ловушке стадии серии C (около 200–400 сотрудников), но эти принципы применимы и к более крупным публичным компаниям. Например, в Dropbox наблюдается неуклонное снижение роста выручки по сравнению с прошлым годом с 25% в 2018 году до всего 8% в 2023 году из-за неспособности осуществить этот переход. Плавный переход от PLG к корпоративной компании, избегая ловушки PLG, требует тщательного планирования на ранней стадии.

Как избежать ловушки PLG

Чтобы стать полностью готовой к корпоративному использованию, компания PLG должна одновременно обеспечивать ценность снизу вверх и быть готовой в конечном итоге обеспечить ценность в масштабе предприятия. Вот три действия, которые должна выполнить компания PLG, чтобы плавно превратиться из компании, работающей только на PLG, в корпоративную компанию PLG +, которая сможет избежать ловушки:

Создавайте сообщества лидеров на нескольких уровнях в организации клиента.

Наиболее успешные компании PLG черпают вдохновение из успешных компаний с открытым исходным кодом и рассматривают построение сообщества как долгосрочное, обязательное и конкурентное преимущество. Создание программы адвокации становится основной компетенцией с самого раннего этапа, еще до инвестирования в монетизацию. Важно отметить, что компаниям PLG необходимо создавать многоуровневые общественные программы, чтобы привлечь множество заинтересованных сторон, в отличие от компаний, ориентированных на продажи, которые могут в первую очередь сосредоточиться на развитии лидеров среди руководителей. Компании PLG должны воспитывать лидеров на уровне конечных пользователей, ИТ-специалистов и руководителей, причем каждый уровень, вероятно, потребует своего подхода к построению сообщества.

Создайте план выхода на рынок (GTM), включающий несколько предложений по продажам.

Успешные компании PLG могут начать с одного предложения GTM, но в конечном итоге они создают несколько предложений GTM, чтобы использовать различные типы возможностей клиентов. В отличие от организаций, ориентированных на продажи, которые часто сегментируются по размеру клиентов (т. е. малый и средний бизнес против предприятий), компании PLG часто сегментируются по предложениям продаж.

Самые популярные движения, которые создают компании PLG, включают:

1. самообслуживание: опыт электронной коммерции, который генерирует спрос и привлекает конечных пользователей в организации.
2. высокоскоростные продажи: движение продаж на основе данных, в котором используются современные инструменты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), автоматизированные рабочие процессы и аналитическая сегментация для выявления и преобразования организаций с более высокой готовностью платить,
3. Расширение продаж: возможность, ориентированная на переходные организации с активным использованием продукта для внедрения продукта в масштабах всей компании, и
4. исходящие продажи: исходящее движение, нацеленное на руководителей высшего звена и потенциальных клиентов, которые, возможно, не так широко используют органические продукты.

Обеспечьте ценность продукта на нескольких уровнях, в том числе в масштабе предприятия.

Компании PLG часто начинают с предоставления пользы конечным пользователям или небольшим командам. Внедрение снизу вверх способствует вирусному внедрению продукта в организациях. По мере масштабирования компаний PLG они также должны предоставлять ценность продукта централизованным закупщикам, таким как ИТ-специалисты и руководители. Для решения проблем ИТ многие компании PLG разрабатывают корпоративную версию с более широкими возможностями администрирования и безопасности. Чтобы привлечь внимание руководителей, некоторые компании PLG, такие как компания-разработчик программного обеспечения для баз данных MongoDB, естественным образом обеспечивают ценность корпоративного масштаба благодаря характеру продукта. Другим компаниям PLG, особенно тем, которые работают на уровне приложений, возможно, потребуется создать, приобрести или упаковать смежные продукты, которые принесут пользу в масштабе предприятия. HubSpot сделал это очень эффективно, превратившись из легкого и узкого инструмента для ведения блогов в полноценную CRM, полезную для крупных предприятий.

Практический пример: MongoDB

Компания-разработчик программного обеспечения для баз данных MongoDB является примером компании, которая успешно избежала ловушки PLG, несмотря на то, что начинала с движения продаж снизу вверх. (Один из нас, Джефф, является партнером венчурной фирмы, которая инвестировала в MongoDB.) Имея объем продаж более 1 миллиарда долларов, почти 2000 клиентов компании тратят более 100 000 долларов в год на ее программное обеспечение. Тем не менее, компания изначально была инструментом с открытым исходным кодом, который конечные пользователи могли загрузить бесплатно.

Выпущенный в 2009 году первый продукт компании — документированная база данных с открытым исходным кодом, адаптированная к развитию интернет-приложений и эпохе больших данных — привлек миллионы загрузок. По мере роста популярности компании среди крупных корпоративных клиентов, таких как Goldman Sachs и Thermo, она создавала расширенные функции безопасности и инвестировала в значительную масштабируемость, чтобы заработать себе место на предприятии. Параллельно MongoDB создала готовый к использованию корпоративный отдел продаж, маркетинговую команду и службу поддержки клиентов.

Если в начале 2015 года у компании было чуть более 100 клиентов с доходом более 100 000 долларов в год, то к концу 2023 года эта цифра выросла в 20 раз. В то же время компания провела реорганизацию организации, чтобы она была готова к корпоративному использованию, с многочисленными предложениями по продажам, гибкой конфигурацией продуктов и крупными инвестициями в развитие сообщества конечных пользователей. Создав как корпоративную организацию, так и организацию, управляемую сообществом, MongoDB плавно вышла из ловушки PLG и стала одной из крупнейших компаний-разработчиков программного обеспечения в мире. На момент написания этой статьи продукт был загружен более 265 миллионов раз.

Планируя заранее, компании PLG могут принять необходимые стратегические решения для создания команды и платформы продукта, которые действительно готовы к использованию на предприятии. Модель PLG соблазнительно проста. Преуспевающие компании-разработчики программного обеспечения должны быть готовы принять сложность, выходя за рамки типичного управленческого совета «делать одно дело и делать это хорошо» и вместо этого преуспевать в жевании жвачки и ходьбе одновременно.