Как менеджеры могут разрушить «доброжелательную маргинализацию»

Старая пословица о том, что нужно учить людей ловить рыбу, чтобы они могли есть всю жизнь, а не дарить рыбу, которой хватит на один день, также применима к тому, как организации могут расширять возможности, а не просто помогать обездоленным группам.

В компаниях наблюдается значительный всплеск инициатив по разнообразию, подпитываемый верой в преимущества разнообразной рабочей силы и коллективной борьбы с дискриминацией. Стремясь создать инклюзивные рабочие места, организации часто пытаются бороться с явной дискриминацией и негативными стереотипами в отношении групп, находящихся в неблагоприятном положении.

Тем не менее, эти благонамеренные усилия часто включают ключевую оплошность: многие инициативы DEI основаны на ошибочном предположении, что обездоленные группы беспомощны без помощи со стороны тех, кто находится у власти. Такие протекционистские убеждения порождают часто упускаемое из виду, но глубоко тревожащее явление доброжелательной маргинализации, когда благие намерения могут привести к нанесению вреда.

Доброжелательная маргинализация происходит, когда доминирующая группа патерналистски контролирует более слабую или маргинализованную группу, изображая свои действия как поддержку и солидарность с этой группой. За фасадом благонамеренных действий, направленных на возвышение маргинализированных групп, сохраняется тонкий дисбаланс сил. Менеджеры могут даже ожидать благодарности за свои нежные и полезные усилия, в то время как маргинализированные оказываются под давлением, чтобы принять или усвоить подчиненный приказ как норму и даже выразить благодарность в ответ.

Наш анализ основан на более чем десятилетних обширных исследованиях, проведенных в различных контекстах. Мы использовали интервью, архивные документы и наблюдения за людьми, преодолевающими тонкие формы маргинализации. Мы также рассмотрели ключевую роль внутренних активистов и менеджеров, которые активно поддерживают и становятся союзниками в преодолении доброжелательной маргинализации..

Тонкая дискриминация увековечивает гендерное неравенство

Доброжелательная маргинализация проявляется как тонкая дискриминация, которая затрагивает различные группы и делает маловероятным их вмешательство или несогласие, тем самым препятствуя их продвижению и закрепляя организационное неравенство.

Представьте себе сценарий доброжелательного сексизма. Несмотря на снижение откровенно сексистских взглядов, женщины по-прежнему сталкиваются с тонкими формами дискриминации, что может способствовать их недопредставленности на руководящих должностях. Женщин часто воспринимают как «слабый пол», нуждающийся в рыцарской защите, но за таким, казалось бы, благосклонным отношением скрывается мужское доминирование, что может иметь негативные последствия. Например, когда женщин ограждают от сложных заданий на работе, это непреднамеренно поощряет стереотипы и неуверенность в себе, что в конечном итоге препятствует их профессиональной деятельности.

В ходе трехлетнего исследования доброжелательного сексизма мы более подробно рассмотрели сетевые инициативы только для женщин. Эти инициативы, рекламируемые как неотъемлемые компоненты руководящих принципов разнообразия в организациях, часто разрабатываются руководителями-мужчинами для оказания помощи женщинам. Однако женщины часто воспринимают их как поверхностную попытку или простой символизм, направленный на выполнение квот разнообразия и создание фасада инклюзивности. Многие такие инициативы возлагают бремя преодоления гендерного неравенства на женщин, часто рассматривая их как однородную группу, не устраняя лежащую в основе системную предвзятость, которая подпитывает гендерное неравенство. Как это ни парадоксально, в нашем исследовании эти женщины часто оказывались обязаны участвовать в таких инициативах только для того, чтобы испытывать чувство покровительства и время от времени вежливого отказа. Они также столкнулись со случаями «мэнсплейнинга», когда мужчины снисходительно или покровительственно объясняют тонкости нетворкинга, предполагая, что женщины хуже или хуже разбираются в предмете. Этот опыт может привести к тому, что женщины разочаруются и откажутся от таких инициатив.

Тем не менее, когда женщины берут на себя ответственность за эти инициативы и адаптируют их к своим индивидуальным потребностям, могут произойти замечательные преобразования. Это может быть достигнуто за счет сотрудничества с женщинами разных уровней старшинства для создания инклюзивной сетевой среды, которая продвигает различные голоса, предлагает возможности наставничества и спонсорства и создает пространства, в которых женщины могут открыто и искренне участвовать. Наше исследование показывает, что женщины должны принять стратегическую, долгосрочную перспективу в своих сетевых усилиях, расставить приоритеты в последующих действиях для построения прочных отношений, обозначить реальные цели для профессионального роста и участвовать в постоянной оценке и улучшении этих инициатив. В результате женщины могут обрести чувство расширения прав и возможностей и найти свой голос для коллективной борьбы с гендерным неравенством.

«Предположения аблеистов» мешают усилиям по оказанию помощи работникам с ограниченными возможностями

Давайте рассмотрим еще один убедительный пример: доброжелательный эйблизм, который относится к благонамеренному, но проблемному поведению, такому как жалость, защита и покровительство по отношению к сотрудникам с ограниченными возможностями. Менеджеры, руководствуясь эйблистскими предположениями, часто навязывают свои собственные определения инвалидности, пытаясь создать «инклюзивную» среду, укрепляющую эйблистские нормы в организациях.

В нашем лонгитюдном исследовании закрытых мастерских, опубликованном в журнале Academy of Management Journal, работники-инвалиды сообщают, что многие инициативы по включению на работу основаны на дисбалансе сил, коренящемся в жалости. Закрытые мастерские обеспечивают занятость инвалидов в изолированных учреждениях с ограниченным доступом к широкой публике под видом ухода и защиты. Мы показываем, что руководители с благими намерениями часто разрабатывают инклюзивные инициативы, основанные на упрощенных предположениях о том, что все работники с инвалидностью имеют одинаковые потребности в помощи и содействии — патерналистский или даже инфантилизирующий подход, который увековечивает неравенство.

Однако может наступить трансформационный момент, когда эти менеджеры столкнутся со своей собственной склонностью к ошибкам, откажутся от своих оборонительных позиций, откажутся от покровительственного поведения и предоставят людям с ограниченными возможностями возможности раскрыть свой неиспользованный потенциал. Это требует перехода от рассказывания к слушанию и изменения поведения для поощрения инклюзивных практик.

Одним из примеров покровительственной инициативы в этом контексте было назначение работ, которые можно было выполнять в пределах защищенной мастерской, что ограничивало участие общественности. Эти работы включали обработку металлов, промышленную сборку, упаковку и доставку. Напротив, успешная инклюзивная практика включала создание фермерского рынка в консультации с этими работниками и их представителями. Прямое взаимодействие с людьми из-за пределов закрытой мастерской при продаже сельскохозяйственной продукции дало этим работникам вновь обретенную веру в себя, автономию и чувство уверенности в своих силах. Этот опыт стал моментом прозрения, укрепившим уверенность рабочих в своих способностях выполнять задачи, которые они никогда не предполагали и за выполнение которых не брали ответственности. Менеджеры также поняли, что они невольно задушили потенциал некоторых из этих работников, пытаясь защитить их и создать изолированную среду. Этот сдвиг стал поворотным моментом, когда менеджеры превратились из опекунов в настоящих союзников работников с ограниченными возможностями.

Три ключевые стратегии борьбы с доброжелательной маргинализацией на работе

При создании инклюзивных рабочих мест менеджеры должны вкладывать время и ресурсы в понимание и устранение доброжелательной маргинализации, чтобы гарантировать, что равенство в организациях станет больше, чем просто модным словечком.

Изучив этот феномен в различных условиях, мы представляем три ключевых вывода, которые служат инструментами для менеджеров, стремящихся выйти за рамки добрых намерений:

1. Сместите свою точку зрения с помощи на расширение прав и возможностей.

В стремлении создать инклюзивные рабочие места традиционный подход к оказанию помощи может непреднамеренно усилить динамику неравной власти. Руководители должны рассматривать людей, находящихся в неблагоприятном положении, как равных коллег. Однако часто это легче сказать, чем сделать. Наши результаты показывают, что практики могут сопротивляться изменениям, стремясь сохранить глубоко укоренившиеся структуры и преимущества, которые они приносят.

Наоборот, менеджеры должны заявить о таком сопротивлении и противостоять ему, чтобы проложить путь к глубокому переходу от протекционизма к самоопределению и расширению прав и возможностей. Это требует самоанализа, который может побудить менеджеров тщательно изучить и бросить вызов своим собственным патерналистским предположениям и предубеждениям. Менеджеры должны распознавать и обращать внимание на часто скрытую динамику власти при взаимодействии с людьми, с которыми они имеют значительную разницу во власти. Укрепление доверия, активное слушание и осознание эмоций, стоящих за их поведением, являются важными шагами. Поиск откровенных отзывов от коллег, наставников или тренеров о патерналистском поведении жизненно важен для самоанализа, повышения чувствительности и исправления. Наконец, важно проявлять сочувствие к маргинальным точкам зрения, даже если они отличаются от ваших собственных, и воздерживаться от принятия решений от их имени, независимо от добрых намерений.

2. Используйте союзников в неуправленческих ролях.

Эффективное решение проблемы доброжелательной маргинализации в организации означает адаптацию инициатив, которые соответствуют уникальным интересам людей, находящихся в неблагоприятном положении. Однако для этого требуется помощь других людей, помимо менеджеров или назначенных сотрудников по разнообразию.

Крайне важно использовать силу посредников, таких как вспомогательный персонал, близкие коллеги и друзья, которые ближе к опыту и проблемам, с которыми сталкиваются их маргинализированные сверстники. Выявление и назначение этих союзников включает в себя поиск лиц, которые, как известно, активно поддерживали маргинализированные сообщества. Один из способов выбрать этих союзников — позволить маргинализированным группам участвовать в анонимном голосовании. Это позволяет им выбирать и избирать людей, которым они доверяют и в которых верят, в качестве поборников инклюзивности на основе их доказанной преданности и приверженности делу. Например, в защищенной мастерской работникам с ограниченными возможностями была предоставлена ​​возможность проголосовать за своих союзников, которые впоследствии сотрудничали с руководством для улучшения инициатив по включению. Этот подход также наблюдается в академических кругах, где комитеты часто выбираются путем голосования, чтобы представлять интересы младших или обездоленных преподавателей.

Организации также должны признавать и вознаграждать союзников, которые активно способствуют созданию инклюзивной среды. Менеджеры могут реализовывать программы союзников или группы ресурсов, которые предлагают специализированное обучение и наборы инструментов для союзников, снабжая их необходимыми навыками для поддержки маргинализированных сверстников. В этом всеобъемлющем руководстве должны быть рассмотрены такие вопросы, как выявление невидимой предвзятости, выявление случаев доброжелательной маргинализации, а также активная защита и усиление мнения маргинализированных сверстников в их повседневном взаимодействии и процессах принятия решений. В более общем плане организации могут установить конфиденциальные каналы обратной связи или ящики для предложений, где сотрудники службы поддержки и коллеги могут внести свой вклад в возможные улучшения политики и практики, чтобы избежать патерналистского поведения. Регулярно анализируя и принимая меры на основе этой обратной связи, организации демонстрируют свою приверженность «говорить» об инклюзивности.

3. Создайте поддерживающие пространства, передав обязанности людям, находящимся в неблагоприятном положении.

Преодоление доброжелательной маргинализации требует создания как формальных, так и неформальных поддерживающих или «безопасных» пространств на рабочем месте, где маргинализированные группы могут свободно выражать свое мнение и разоблачать поведение, которое они считают патерналистским или покровительственным. Однако недостаточно объединить маргинализированных сотрудников, скажем, в ресурсную группу сотрудников (ERG) и ожидать, что они сформируют расширяющий возможности коллектив без дополнительной поддержки. Истинная инклюзия требует признания разнообразного опыта и уникальных потребностей каждого в этих пространствах, и у этих людей должен быть выбор формировать эти пространства самостоятельно.

Организации должны отказаться от контроля и передать бразды правления обездоленным людям, чтобы они сами формировали свою профессиональную жизнь. Поступая таким образом, организации могут стать средой для укрепления доверия, поощрения и вдохновения, чтобы бросить вызов статус-кво и преодолеть существующие патерналистские нормы.

. . .

Создание эффективных программ разнообразия может быть сложной задачей, особенно когда скрытые барьеры мешают прогрессу, несмотря на самые лучшие намерения. Хотя эти три стратегии, основанные на фактических данных, ни в коем случае не являются исчерпывающими, они предлагают надежную отправную точку для продвижения истинной инклюзивности. Переключение взглядов с помощи на расширение прав и возможностей, выявление скрытых союзников и передача обязанностей для создания поддерживающих пространств — важные шаги на пути к предоставлению платформы тем, кто долгое время чувствовал, что их замалчивают или не слушают, и к созданию рабочего места, где каждый чувствует себя услышанным и ценным.