Как обеспечить соблюдение политики государственных услуг, в которую вы не верите

В конце концов, каждый менеджер и лидер оказывается обязанным выполнять законные инструкции, которые резко отличаются от их собственного выбора. Ситуация усложняется, когда менеджер чувствует, что не может дать удовлетворительные ответы, оправдывающие данное указание.

Я подозреваю, что вы не удивитесь, узнав, что у меня нет неопровержимой логики, которая убедила бы каждого несогласного в его неправоте. Такая логика никогда не существует в дебатах, отмеченных твердыми взглядами.

Однако одно неоспоримо: те, кто обладает полномочиями организовывать государственную службу по поддержке правительства в удовлетворении потребностей и ожиданий канадцев, приняли решение о возвращении в офис. Они примут во внимание множество факторов, включая потребности и ожидания граждан и клиентов, министров, партнеров, различные организационные требования, влияние на местную и региональную экономику, а также мнения государственных служащих и их профсоюзов. Результатом этого процесса являются легитимные и законные поручения государственной службе.

В ваши обязанности как менеджера или лидера не входит убеждать каждого сотрудника, который не согласен с решением, в том, что он придерживается этой точки зрения неправильно. Однако менеджерам и лидерам необходимо ясно дать понять своим сотрудникам, когда время для дебатов закончилось и когда им нужно принять и уважать данные им инструкции. Кодекс ценностей и этики государственного сектора ясно говорит об этой динамике.

Как руководитель вашего подразделения, вы должны работать со своей командой, чтобы сосредоточить ее взгляды и энергию на выполнении ее мандата и не позволять сотрудникам тратить время и усилия на оспаривание законных инструкций. Когда руководство позволяет сотрудникам выражать устойчивое несогласие с законными инструкциями, это становится не только непродуктивным, но иногда даже токсичным.

Негативность и цинизм (которые отличаются от простого несогласия) растут в геометрической прогрессии за короткие периоды времени, если позволить этим условиям существовать. Есть время и место для конструктивных дискуссий, сложных вопросов и даже некоторой степени самовыражения, но ни одно здоровое рабочее место не может сосуществовать с негативом и цинизмом.

Единственным наиболее важным ингибитором роста этих факторов является лидер, присутствующий в комнате или группе, где в противном случае он рос бы. Этим лидером должны быть вы и пример, который вы подаете, независимо от ваших личных взглядов.

Есть еще одна причина, по которой вам важно максимально эффективно концентрировать усилия и приоритеты вашего подразделения: вы описываете свое подразделение как едва справляющееся с требованиями, с которыми оно сталкивается. Любое подразделение, находящееся на пределе своих возможностей, не может позволить себе энергию или усилия, необходимые для ведения кампании против законных инструкций. Те, кому вы служите, имеют право на все усилия и способности вашего подразделения, а не только на то, что осталось после оспаривания должным образом установленных условий найма.

Как лидеру, это момент, чтобы задуматься о причине существования вашего подразделения, сосредоточив внимание на том, кому оно служит, что им нужно и почему это важно для них. Это также время опираться на ценности государственной службы, принимать демократические и законные решения и ставить службу Канаде и канадцам в качестве приоритета. Успех в этом непростом контексте будет зависеть от лидерства, основанного на ценностях и этике государственной службы и поданном вами примере, а не от поиска неопровержимых ответов.

— Дэниел Куан-Уотсон, Конфиденциальная информация государственной службы