Как овладеть искусством делегирования

Дхорошо делегировать Это набор из шести управленческих навыков: он широко желателен, но с возрастом его труднее достичь. Теоретически, передача соответствующих решений людям, находящимся ниже по корпоративной лестнице, означает большее удовлетворение для всех. Руководители получают больше времени, чтобы сконцентрироваться на проблемах, которые действительно заслуживают их внимания. Менеджеры среднего звена и рабочие пользуются большим чувством автономии. А организация выигрывает от более быстрого принятия решений со стороны людей, которые лучше информированы о рассматриваемом вопросе. Однако на практике делегирование – это минное поле.

Некоторые начальники даже не пытаются делегировать. Они могут не доверять людям ниже себя или жаждать контроля. Успех в карьере, возможно, просто убедил их в собственной гениальности. Но есть и более добрые объяснения. Основатели стартапов вынуждены делать все, по крайней мере, до тех пор, пока фирмы не достигнут определенного размера. Многие менеджеры берут на себя больше работы, чем следовало бы, чтобы защитить свои команды от перегрузки.

Другие менеджеры делегируют полномочия, но делают это по неправильным причинам. Исследования показывают, что люди склонны отказываться от решений, когда выбор труден, когда последствия влияют на других и когда они хотят избежать обвинений в плохом результате. В статье 2016 года Мэри Стеффел из Северо-Восточного университета и ее соавторов волонтерам сказали, что им нужно бронировать номера в отелях на конференции либо для себя, либо для своего начальника, и спросили их, хотят ли они зарезервировать сами помещения или делегируйте эту задачу офис-менеджеру. Когда выбирали начальника, а отели были непростыми, люди с большей вероятностью передавали работу незадачливому офис-менеджеру.

Новое исследование Виктора Мааса и Бэй Ши из Амстердамской школы бизнеса подтверждает эту мрачную картину человеческой мотивации. Было обнаружено, что люди с большей вероятностью передавали работу подчиненным, когда целевые показатели выполнения этой конкретной задачи были требовательными; они были гораздо счастливее выполнять задачи, цели которых было легче достичь. Если привычный микроменеджер неожиданно попросит вас взять на себя инициативу в чем-то, другими словами, бегите в гору.

Основная масса менеджеров попадает в более серую зону. Они могут быть полны добрых намерений оставить решения другим, но им все равно трудно это сделать. Что, если вы поверите членам своей команды, но затем обнаружите, что вам категорически не нравится их выбор? Что, если вы хотите передать некоторые решения, но знаете, что ваше собственное начальство возложит на вас личную ответственность за них? Эти проблемы могут легко привести к «фальшивой тономии» — формальной версии делегирования, при которой менеджеры на самом деле не покидают свои команды, чтобы заняться делами, а подчиненные используют свою свободу исключительно для того, чтобы угадать, чего хочет начальник.

Один из способов решения таких проблем — использовать четкую структуру принятия решений, которая пытается прояснить, кто и за что отвечает. Эти рамки не идеальны. Менеджеры проектов часто используют так называемый ПРОСТУДИТЬСЯ модель. Его первые две буквы отделяют тех, кто «ответственен», от тех, кто «подотчетен», и это различие нормальным людям может показаться «сбивающим с толку» и «непонятным». Существуют и другие, более четкие рамки. У них звучные имена, такие как Дакия, ДЕЙР и ИГРАЛЬНАЯ КОСТЬ: возможно, вы выбираете поставщика облачных вычислений, но чувствуете себя немного так, будто находитесь в спецназе.

Помимо определения того, кто что делает, полезно иметь возможность анализировать, какие решения можно делегировать, а какие нет. До того, как Джефф Безос начал тусоваться в скафандрах и делать смешные фотосессии в МодаОн любил излагать свою философию управления в ежегодных письмах акционерам Amazon. В 2015 году он провел полезное различие между решениями типа 1 («двери с односторонним движением»), которые являются важными и необратимыми, и решениями типа 2 («двери с двусторонним движением»), которые можно отменить, если они не сработают. Решения типа 1 требуют медленных, совещательных процессов; Решения типа 2 должны приниматься быстро меньшими группами. Наличие теории решений улучшает выбор того, что делегировать, и снижает вероятность сожалений.

Хорошее делегирование также требует большого количества суждений. Делегирование — это не принцип «все или ничего». Отстраненный начальник может демотивировать так же, как и микроменеджер; вы должны быть в курсе решений и иногда отменять их. Но проверка правильности ритма и предоставление людям возможности принимать решения, которые вы бы не приняли сами, требует самоограничения и дисциплины. Прямо как этот пресс.■

Узнайте больше от Бартлби, нашего обозревателя об управлении и работе:
Почему понедельник – самый непонятый деньy (7 декабря)
Генеративный искусственный интеллект ставит менеджеров перед сложным выбором (27 ноября)
Как не мотивировать сотрудников (20 ноября)

Также: Как колонка Бартлби получил свое имя