Как определить функции, за которые клиенты будут платить (больше) — Бизнес программного обеспечения

Робин Лэнди ведущий эксперт в области стратегии ценообразования на программное обеспечение, выступил с содержательным докладом на БС Европа 2025 сосредоточился на выходе за рамки простых цен и создании сложных структур ценообразования, основанных на потребительской ценности и сегментации.

Он подчеркнул, что многие успешные компании-разработчики программного обеспечения по-прежнему полагаются на устаревшие структуры ценообразования (иногда те же самые, которые установили основатели в первый же день), которые часто неоптимальны и не могут отразить растущую ценность, обеспечиваемую непрерывной разработкой продукта.

Робин представил концепцию «Монолит», метафора, придуманная датским экспертом по ценообразованию Ульриком Лерсковым-Шмидтом, которая описывает плохие структуры ценообразования, которые поглощают все новые функции без повышения цен или диверсификации модели.

Следствием поддержания Монолита является получение еще большей пользы за все меньшие деньги.

Он поделился убедительным практическим примером клиента, чья функция продукта настолько фундаментально не соответствовала интересам клиентов, что они, вероятно, заплатил, чтобы отключить его («Работа, которую нельзя сделать»), подчеркивая опасность расстановки приоритетов в функциях, которые активно не нравятся клиентам. Эта конкретная проблемная особенность заключалась в довольно надежном контрольном журнале, который мог выявить контракты, не связанные с качеством и ценой на техническое обслуживание турбин.

Основная идея ясна: предприятия должны уделять приоритетное внимание ценообразованию для своих клиентов, а не только ценообразование на их продукцию.

Ключевые выводы по стратегии ценообразования и проверке функций

1. Цена сегментации, а не просто цена

Цена должна быть последний решение, принятое в процессе ценообразования. Стратегию ценообразования необходимо строить сверху вниз, следуя такой структуре:

• Предложение: Какую ценность вы представляете?
• Сегменты клиентов: Определите группы с разными требованиями и готовностью платить.
• Упаковка: Определите, какие функции или уровни доступа включены в эти сегменты (например, неограниченный доступ или ограниченное разрешение/экраны).
• Модель ценообразования: Выберите способ оплаты клиентов (например, повторяющаяся подписка, плата за установку, предоплаченные кредиты, единицы работы).
• Цена: Наконец, установите денежную стоимость.

2. Осознайте подводные камни простого ценообразования

Хотя простое ценообразование инстинктивно привлекательно, оно может оказаться вредным. Чрезмерно простое ценообразование предотвращает сегментацию по ценности, а это означает, что дорогие клиенты платят столько же, сколько и дешевые. Кроме того, это дает опытным корпоративным клиентам и менеджерам по закупкам единую целевую цифру для переговоров, что затрудняет защиту прибыли.

Внедрение более сложной структуры предоставляет рычаги (например, плату за платформу, надстройки поддержки или сегментированные уровни) для переговоров.

3. Используйте распределение баллов для оценки ценности функции.

Распределение баллов — это «скучно звучащий инструмент», который преступно мало использует, но невероятно эффективен для определения того, какие функции клиенты ценят больше всего, и особенно родственник к существующим функциям, за которые они уже заплатили.

• Исполнение: Попросите клиентов (действующих, потенциальных или бывших) распределить фиксированное количество баллов (например, 200) по списку функций (текущих, запланированных, потенциальных) на основе предполагаемой полезности в их организации.

• Текущий комментарий: Крайне важно требовать от клиентов комментировать процесс распределения баллов. Эта качественная обратная связь помогает раскрыть истинный контекст, почему функция ценится (например, экономия времени, увеличение дохода, достижение определенных KPI).

• Анализ сегментации: Это упражнение часто выявляет новые сегменты клиентов, которые придают исключительно большое значение определенной новой функции, что указывает на возможность перехода на премиальный уровень.

4. Используйте измеритель ценовой чувствительности Ван Вестендорпа (VWPSM).

Чтобы перевести воспринимаемую ценность в конкретные ценовые показатели, VWPSM является полезным, хотя и громоздким инструментом. Прямо спрашивая клиентов: «Сколько бы вы заплатили?» редко бывает полезен, поскольку ответы могут быть предвзятыми (попытка быть вежливым или предвкушение переговоров).

Вместо этого VWPSM использует четыре ключевых вопроса для установления зоны приемлемого ценообразования:

• По какой цене товар дорогой (но все же значительный)?
• По какой цене товар настолько дорогой, что вы бы его не купили?
• По какой цене товар настолько дешев, что вы можете усомниться в его качестве?
• По какой цене вы бы сочли этот товар выгодной?

5. Избегайте выполнения «работы, которую нельзя делать»

«Невыполнимая работа» — это функция, которая настолько сильно не соответствует интересам клиентов, что они готовы заплатить за ее удаление.

Риск заключается в создании чего-то, что активно подрывает основное предложение, как это продемонстрировал клиент, чей пуленепробиваемый аудиторский след эта функция была «убийцей сделок», поскольку она угрожала прозрачности на подверженном коррупции рынке.

Строгая приоритизация функций и постоянные интервью с клиентами (например, распределение баллов) необходимы для предотвращения траты ресурсов на функции, которые клиенты могут активно презирать.

Выступление Лэнди подразумевает, что если вы не проводите проверки ценности, вы рискуете создать функции, за удаление которых ваши клиенты с радостью заплатили бы вам.

Не пропустите это. Смотрите сейчас: https://businessofsoftware.org/talks/finding-features-customers-will-pay-more-for/?utm_medium=social&utm_campaign=BoSEU26promo&utm_source=LinkedIn