Как стратегия «Плати, чтобы уйти» может выявить ваших самых мотивированных сотрудников

Компаниям часто трудно определить, насколько мотивированы или привержены их сотрудники, потому что сотрудники знают, что заявление о себе противоречит их собственным интересам. имотивированный или ипреданный идее. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы компании внедряли стимулы, побуждающие сотрудников раскрывать свои чувства. В этой статье автор, экономист-бихевиорист, описывает план поощрения, который был успешно применен для этой цели — так называемую программу Pay-to-Quit, в рамках которой компании предлагают сотрудникам значительную сумму денег, чтобы они ушли с работы.

Компаниям часто приходится сокращать штат сотрудников. Но как руководители решают, каких сотрудников уволить, а каких оставить?

Одним из часто упускаемых из виду параметров в процессе принятия решений является мотивация. Математика проста: при прочих равных, чем более мотивированы сотрудники, тем выше их ценность, а это значит, что менеджеры должны уделять первоочередное внимание удержанию высоко мотивированных сотрудников на борту. Проблема в том, что сотрудники знают, что компании ценят мотивацию, поэтому у них есть сильный стимул появляться мотивированы, даже если это не так. Чтобы бороться с этой тенденцией, менеджеры должны создавать стимулы, которые будут побуждать сотрудников раскрывать свой истинный уровень мотивации.

Программа Pay-to-Quit

Одна из таких стратегий — предлагать сотрудникам деньги за добровольную отставку — так называемая стратегия Pay-to-Quit. Zappos, интернет-магазин обуви и одежды, был первым, кто применил эту стратегию, сделав то, что стало известно как «предложение»: бонус для новых сотрудников, увольняющихся после четырехнедельного периода обучения, если они не чувствуют, что их работа им подходила. Zappos начал бонус со 100 долларов. Когда почти никто из стажеров не принял предложение во время обучения, они подняли его до 4000 долларов, и все равно почти никто его не принял — признак высокой мотивации сотрудников компании.

Amazon, купившая Zappos в 2009 году, применила вариант этой стратегии. Вот как Джефф Безос объяснил это в своем письме акционерам в 2014 году, в первый год, когда Amazon запустил программу:

Pay to Quit довольно прост. Раз в год мы предлагаем заплатить нашим соратникам за то, чтобы они уволились. В первый год предложение сделано, это за 2000 долларов. Затем он увеличивается на 1000 долларов в год, пока не достигнет 5000 долларов. Заголовок предложения: «Пожалуйста, не принимайте это предложение». Мы надеемся, что они не примут предложение; мы хотим, чтобы они остались. Почему мы делаем это предложение? Цель состоит в том, чтобы побудить людей воспользоваться моментом и подумать о том, чего они действительно хотят. В долгосрочной перспективе сотрудник, остающийся там, где он не хочет оставаться, вреден для сотрудника или компании.

Amazon годами делала свою программу доступной для складских работников, но в начале 2022 года из-за ужесточения на рынке труда компания приостановила программу для складских рабочих и теперь предлагает ее только выпускникам своей программы повышения квалификации Career Choice.

Работая экономистом-бихевиористом, консультирующим организации, я обнаружил, что стратегия «плати, чтобы уйти» может быть чрезвычайно эффективной. Во многих организациях у недовольных сотрудников нет причин раскрывать свои истинные чувства, но вы можете побудить их к этому, предложив им деньги за увольнение, что сделает их нечестными слишком дорого. Одним из результатов этой стратегии является то, что те, кто остается, конечно, более мотивированы. Но дополнительным преимуществом является то, что те, кто остается, чувствуют необходимость оправдать это решение перед собой — что они обычно и делают, усердно работая над достижением долгосрочных целей. Если они отказываются от денег, выплачиваемых по программе Pay to Quit, они, по сути, инвестируют их в свое будущее в компании. Это повышает их производительность и приверженность.

С этой стратегией выигрывают все. Это позволяет менеджерам определить, какие сотрудники действительно мотивированы, а какие нет; это позволяет немотивированным сотрудникам мирно уйти с деньгами на руках; и это позволяет мотивированным сотрудникам искренне демонстрировать свою приверженность. И если никто не примет предложение, как недавно произошло в Trainual, компании, которая предоставляет автоматизированные процессы обучения и адаптации, это тоже положительный результат: компания в конечном итоге узнает что-то важное о своих новых сотрудниках и мотивирует их — в кратчайшие сроки. расходы.

Тестирование программы

Трудно судить об успехе таких стимулирующих программ без проведения контролируемого исследования. Как узнать, уходят ли нужные люди или те, кто остается, получают от этого моральную поддержку? Чтобы выяснить это, вам нужно провести эксперимент с контрольной группой, которой не предлагаются стимулы, которую вы можете сравнить с группой, которой они предлагаются.

Я недавно работал с крупной консалтинговой компанией, которая проводит такой тест. Модель поучительна. Компания решила внести существенные технологические изменения в свою работу — изменения, которые потребовали бы от старших сотрудников потратить время на изучение новых технологий и радикально изменить свои методы работы. Некоторые из этих сотрудников были в восторге от этой возможности, а другие — нет, но руководство не могло различить их.

Руководители компаний поняли, что им необходимо выяснить это в одном особенно важном контексте — когда они рассматривали, каких сотрудников назвать партнерами. Почему? Потому что, когда компания выбирает, кого продвигать, она объявляет их высококомпетентными и ценными, что сразу же делает их интересными для других компаний, которые часто начинают усилия по их переманиванию. Компания хочет избежать ситуации, когда она обучает сотрудников и продвигает их в качестве партнеров за счет других только для того, чтобы увидеть, как эти партнеры берут свои знания и обучение и уходят в другое место. Кроме того, трудно уволить партнеров, даже если они плохо выполняют свою работу или принимают необходимые изменения в том, как выполняется работа. Вот почему компания хотела выяснить, какие сотрудники были наиболее мотивированы. до он решил, кого из них назвать партнерами. Если бы компания смогла это сделать, она могла бы сделать свои инвестиции в обучение гораздо более стратегическими и экономически эффективными.

Стратегия Pay-to-Quit казалась идеально подходящей для этой ситуации. Поэтому компания запустила эксперимент. В некоторых из своих многочисленных офисов по всему миру компания предлагала сотрудникам выходной бонус, если они решат уйти до принятия решения о партнерстве, а затем сравнила эти офисы с чем-то похожими (контрольная группа), где бонус не предлагался. Чтобы считаться успешной, программа должна была привести к тому, что уровень удержания в офисах, где предлагалась программа, был лучше, чем в контрольной группе.

До сих пор программа была успешной. В офисах, предлагавших бонус, его выбрали около 12% сотрудников. Показательно, что эти сотрудники не были самыми плохими в команде, что говорит о том, что программа выполняла свою работу: выявляла способных сотрудников, которые не всегда чувствовали сильную приверженность компании и могли уйти после того, как были назначены партнерами. Уровень удержания новых партнеров в офисах, где предлагался бонус, также был выше, чем в контрольной группе. Программа была временно приостановлена ​​из-за Covid-19, но теперь компания планирует перезапустить программу в более широком масштабе.

Как запустить программу Pay-to-Quit

Если вы планируете принять программу Pay-to-Quit, убедитесь, что вы следуете этим пяти правилам:

1. Будьте прозрачными.

Когда вы запускаете программу, обязательно объясните, как именно она работает и почему вы решили ее запустить. Сотрудники будут лучше реагировать на программу, если они понимают ее цель.

2. Предложите нужную сумму.

Сумма, которую вы предлагаете, должна быть достаточной, чтобы побудить некоторых сотрудников принять ее, но не настолько высокой, чтобы это делали многие из них. Эта сумма будет разной в каждой компании, поэтому запустите пилотный проект, чтобы выяснить, что лучше всего подходит для вас.

3. Будьте избирательны.

Не все сотрудники должны иметь право на это предложение. Определите, какие группы или должности получат от этого наибольшую выгоду (как это сделала консалтинговая компания выше, когда она нацелилась на потенциальных партнеров), и ограничьте предложение для этих сотрудников.

4. Установите крайний срок.

Программа не должна быть открытой. Дайте сотрудникам относительно короткий период, в течение которого они должны решить, принимать ли предложение, и четко дайте понять, что предложение не будет доступно после этой даты.

5. Контролируйте и оценивайте.

Программа будет успешной только в том случае, если вы будете регулярно измерять ее эффективность и вносить коррективы по мере необходимости. Это будет возможно только в том случае, если вы сначала четко определите свои долгосрочные цели, а затем будете отслеживать и оценивать успехи относительно них.

В конечном счете, программа Pay-to-Quit — поучительный пример того, как компании могут использовать силу стимулов, чтобы узнать больше о своих сотрудниках. Помните, разговор стоит дешево. Просто спросив сотрудников об их предпочтениях, возможно, вы не узнаете того, что вам нужно знать, но при наличии разумного изобретательского плана вы можете многому научиться.