В мире программного обеспечения B2B существует опасный соблазн относиться к позиционированию как к флажку: семинар, который вы проводите один раз, слоган, который вы устанавливаете, и «мягкое» ценностное предложение, которое вы оставляете на главной странице на три года.
Но в недавней конференции Business of Software AMA перед своим выступлением на BoS Europe в Кембридже эксперт по позиционированию Эйприл Данфорд ясно дал понять, что даже для людей, написавших об этом книгу, позиционирование — это живая стратегия, требующая постоянного совершенствования.
Пока она готовится к предстоящему выступлению на Бизнес Software Europe в КембриджеЭйприл рассказала, почему она решила выпустить обновленное и расширенное издание своей плодотворной книги: Очевидно, потрясающе.
«Переделка»: почему даже эксперты совершенствуют свое мышление
Прошло около шести лет с момента первого выпуска Очевидно, потрясающеи за это время рынок (и точка зрения Эйприл) изменились. Она отметила, что, хотя основная концепция верна, работа с десятками более сложных, многопрофильных компаний выявила пробелы в исходном тексте.
«Моё мнение по некоторым вещам изменилось» Эйприл призналась во время АМА.
«В книге есть и другие вещи, которые мне очень хотелось бы переделать, но я чувствовал, что недостаточно хорошо их объяснил».
Она особо отметила, что некоторые концепции, которые она изначально умалчивала, заслуживают гораздо большей глубины: «Я вернулся к книге и подумал: Ох, чувак, я потратил на это две страницы, а должно было быть 10».
Задача, связанная с несколькими продуктами: когда позиционирование усложняется
Одна из центральных тем сессии (и вопрос, который неоднократно поднимался в АМА) как меняется позиционирование, когда вы больше не являетесь стартапом, специализирующимся на одном продукте.
Запущенный британский стартап в области электронной коммерции напрямую поставил перед собой задачу: они обслуживали три отдельные группы клиентов (средний рынок Великобритании, предприятия Великобритании и рынок США на ранней стадии), каждая из которых имела разные конкурентные условия. Должны ли они располагаться по-разному для каждого?
Ответ Эйприл развеивает тревогу, которую испытывают большинство команд в этой ситуации. Начните с составления карты того, что бы делали клиенты, если бы вас не было («лучшая альтернатива») для каждого сегмента. Затем спросите, что вы предлагаете такого, чего нет в этих альтернативах. Откровение, которое часто следует за этим: дифференцированная ценность одинакова во всех сегментах, даже если у конкурентов она не одинакова.
«Меня удивляет, как часто мы доходим до значения, а оно на самом деле одно и то же», — сказала она, поделившись историей из своего времени в IBM. Казалось, что продукт, предназначенный для розничной торговли и коммунальных предприятий, требовал совершенно разных презентаций, пока команда не определила его ценность. В случае с Tiffany’s речь шла о том, чтобы кассовые аппараты работали. Для Emerson Electric это означало, что свет включен.
Основная ценность — непрерывная доступность в гетерогенной серверной среде — была идентична. Одно позиционирование, два разговора о продажах.
Исключением, пояснила она, являются случаи, когда ценность действительно является разные в разных сегментах. В этих случаях у вас нет проблем с обменом сообщениями. У вас есть проблема со стратегией продукта и зачастую более сложный вопрос: стоит ли вам вообще обслуживать оба рынка?
Конкуренция с гигантами с «волнистыми руками»
Еще одна тема, которая нашла отклик в зале: как вы четко позиционируете себя, когда крупные должностные лица перенимают ваш язык и заявляют, что они делают все, что вы делаете?
Указания Эйприл здесь противоречат здравому смыслу. Волшебный трюк – это не новое название категории или умный слоган, а создание ценовой разрыв бесспорно видно. Не просто объясняйте, что вы делаете по-другому; помогите покупателю понять, чего стоит эта разница.
Она описала охранную компанию, которая всю свою маркетинговую деятельность тратила на разговоры о своей уникальной методологии. Их конкуренты в ответ просто заявили, что их собственный подход «достаточно хорош». Настоящий ответ заключался не в том, чтобы удвоить внимание к методологии, а в том, чтобы переосмыслить разговор о результатах: хотите ли вы 80-процентного охвата или 100-процентного? Если 80% — это нормально, вот ваши варианты. Если нет, то вот почему только один поставщик может вам помочь.
В ситуациях, когда действующий президент уже закрепил корпоративное соглашение, она была столь же прямолинейна: “Ценность должна быть огромной. Вы должны быть в состоянии измерить ее, продать дороже и заставить своего чемпиона выложить за нее шею”. А иногда правильным ответом является стратегическая сегментация: перестаньте гнаться за сделками, которые вам никогда не удастся выиграть (например, магазины Microsoft), и сосредоточьте усилия там, где влияние действующего оператора слабее всего.
Самое сложное: дифференцированная ценность
Если есть одна концепция, которой Эйприл хотелось бы уделить больше места в оригинале Очевидно, потрясающеэто этот.
Большинство компаний, когда их спрашивают, что дает их решение, отвечают на что-то расплывчатое: «мы экономим время людей», «мы уменьшаем сложность», «мы повышаем эффективность». Но сколько времени? Что делать? И действительно ли это кого-то волнует?
«Дифференцированная ценность — это сложная концепция, и затем ее трудно понять правильно», сказала она. В обновленной книге это рассматривается гораздо глубже, и ее Кембриджский разговор буду копать дальше. Потому что, как она выразилась прямо: «Это ключи ко всему».
Эйприл Данфорд
Основатель компании Ambient Strategy
Дифференцированная ценность: самая сложная и важная проблема позиционирования
Чтобы сделать это правильно, необходимы три вещи, каждая из которых сложна по-своему:
- Специфика. Расплывчатые заявления о ценности не способствуют заключению сделок. «Мы экономим время» — это не позиция; это заполнитель. Цель – четкое, конкретное, обоснованное заявление, в идеале одно-два очка, максимум три. «Если вы можете сократить это до одного, повторяйте это снова и снова, пока всем это не надоест, а затем повторяйте это еще два года».
- Межфункциональное согласование. Позиционирование, выполненное в бункере, не выполняется. Когда вся команда (маркетинг, продажи, продукт, лидерство) работает над упражнением вместе, они понимают не только то, в чем заключается формулировка ценности, но и почему это правда. Именно это общее понимание делает возможным последовательное общение.
- Дисциплина со временем. Враг хорошего позиционирования – это не плохой конкурент или сложный рынок. Это скука. Через шесть недель маркетинговые команды начинают беспокоиться и хотят изменить послание. Весь смысл в том, чтобы противостоять этому импульсу и оставаться последовательным до тех пор, пока не появится реальная причина вернуться к нему – смена продукта, сдвиг рынка, новая конкурентная динамика.
Посадка и расширение: правильное позиционирование люкса
Для компаний, переходящих от одного продукта к более широкому пакету, Эйприл предложила структуру, которая нашла отклик у нескольких участников AMA.
Компания по обучению соблюдению требований для медицинских организаций описала проблему: они потратили десять лет на создание сильного бренда в конкретной нише, а теперь добавляют инструменты управления политиками, управления инцидентами и обслуживания пациентов. Как расширить историю, не отказываясь от уже созданного капитала?
Ее ответ: не беги от этого. Используйте его как якорь. Бренд соответствия – это силаа не ограничение, при условии, что вы можете расширить определение того, что на самом деле означает соответствие. Вместо того, чтобы говорить «Раньше мы занимались соблюдением требований, а теперь делаем и другие вещи», более сильный ход — сказать: вот что на самом деле означает соблюдение требований, и мы понимаем это лучше, чем кто-либо другой.
Она указала на Salesforce как на образец: они не отказались от своей CRM-идентичности, когда создавали остальную часть клиентской платформы; они переформулировали весь пакет вокруг «Клиента 360» и сохранили CRM в качестве якоря. Жюри до сих пор не уверено, насколько удачно это получилось, но стратегическая логика верна.
Крайне важно, что она призвала команды решить один вопрос. до Решение проблемы позиционирования: является ли стратегия выхода на рынок «высадкой и расширением» (лидерство с сегментным продуктом, перекрестные продажи позже) или комплексным подходом (представление полной картины заранее и предоставление покупателям возможности самостоятельного выбора)? Продажи, маркетинг и продукт часто имеют разные предположения по этому поводу, и эти несоответствия проявляются совершенно в неподходящие моменты – в середине сделки.
Примечание об ИИ и позиционировании на ранней стадии
О, вы думали, что мы не будем говорить об ИИ, да? Эйприл также затронула вопрос о быстром росте OpenClaw и о том, имеет ли хорошее позиционирование вообще значение для продуктов искусственного интеллекта на ранней стадии.
Ее мнение: на современном рынке искусственного интеллекта вы можете получить значительный краткосрочный доход с помощью чего-то нового и убедительной истории, даже если история обещает слишком много. Существует аудитория технически любопытных людей, готовых платить за то, чтобы «возиться» с чем-то новым. Но она ясно понимала, чем это не является: устойчивым бизнесом.
В конце концов, вам придется заняться позиционированием. Вам придется ответить, для кого это на самом деле, что оно на самом деле дает и почему оно выигрывает у альтернатив.
В частности, для начинающих основателей она предложила более простую отправную точку: не переусердствуйте с позиционированием, пока вы чему-то не научились. Выложите его, посмотрите, куда вас потянет рынок, а затем ужесточите его. Риск не начинается с риска, он остается свободным навсегда.
Итог
Если человек, написавший книгу о позиционировании, через шесть лет чувствует необходимость обновить свое мышление, это сигнал для каждого основателя и руководителя GTM: ваше позиционирование не является статическим документом.
Компании, которые Эйприл описала, как добиться этого права, разделяют общую дисциплину: они рассматривают позиционирование как стратегическое упражнение, которое развивается вместе с их продуктом, и сопротивляются искушению вмешаться в него только потому, что маркетинговая команда забеспокоилась. Они собирают в комнате межфункциональную команду, выполняют работу, чтобы найти реальную дифференцированную ценность, четко говорят об этом и остаются последовательными.
Те, кто испытывает трудности, ошибочно принимают сообщения за позиционирование, позиционируют функцию вместо ценности или позволяют внутреннему стремлению к новизне разрушить созданную ими ясность.
Эйприл Данфорд выйдет на сцену в Кембридже в апреле. Если вы посещаете BoS Europe, ее сессия станет прямым обзором того, где изменилась ее методология и почему эти изменения имеют значение для сложных, многопродуктовых, ориентированных на предприятие реалий, в которых сейчас ориентируется большинство B2B-компаний-разработчиков программного обеспечения. Присоединяйтесь к нам.
2026-02-23 14:23:00
1772041493
#Ключевые #уроки #из #AMA #Эйприл #Данфорд #BoS #Бизнес #программного #обеспечения
Продолжение темы
