Новое исследование рассматривает недостатки оплаты по результатам – Baltimore Sun

Многие компании используют повышения или бонусы для мотивации сотрудников. Но новые исследования показывают, что это не всегда работает.

Тони Конг, профессор организационного лидерства в Университете Колорадо в Боулдере, обнаружил, что оплата по результатам может иметь неприятные последствия, вызывая снижение производительности и негативное отношение среди сотрудников.

Фактор, определяющий, сработает ли оплата за результат, зависит от компетентности и представительности лидера.

«Компетенция лидера… полезна для вовлеченности и производительности сотрудников при условии оплаты за производительность», — сказал Конг. «Вывод из этого исследования: наличие оплаты за производительность — это одно, и развитие лидерства также важно».

Майкл Стурман — профессор Школы менеджмента и трудовых отношений Университета Рутгерса. Он сказал, что исследователи знают, что системы оплаты за производительность могут и обычно мотивируют людей работать лучше, но они не всегда работают, и лидерство имеет значение.

«Эта статья представляет собой важный шаг по объединению исследований в этих областях, а затем показывает процесс, посредством которого работает система оплаты по результатам, в зависимости от того, как лидеры участвуют во внедрении этих систем», — сказал Штурман. «Оплата за результат — важный инструмент, но простое внедрение бонусного плана в организации само по себе не сработает».

В исследовании приняли участие более 250 пар сотрудников и руководителей в 234 организациях более чем 40 отраслей Китая. Конг сказал, что, хотя выборка была из Китая, результаты, вероятно, справедливы и для США, поскольку в обеих странах существует культура, ориентированная на оплату за результат.

Исследование не может быть проведено в США, сказал Конг, потому что многие американские компании не предоставляют исследователям доступ, необходимый для проведения комплексного исследования.

Результаты показали, что сотрудники повысят вовлеченность в работу и производительность, если будут считать своего менеджера компетентным и доброжелательным. Если лидер заслуживает доверия, дружелюбен и поддерживает, сотрудники будут чувствовать больше поддержки и меньше стресса на работе.

«Если мой лидер холоден, ненадежен, недружелюбен и не поддерживает меня, то я буду воспринимать оплату за работу как угрозу», — сказал Конг. «Я испытываю сильный стресс и отказываюсь от работы, возможно, прихожу на работу поздно и ухожу рано. Я буду выступать хуже, потому что я отстранен».

Конг сказал, что многие сотрудники работают в среде с низким уровнем доверия, где они не могут рассчитывать на других и не благодарят других за их вклад из-за чувства необходимости защитить себя.

«Мы обнаружили, что признательность действительно важна для благополучия и отношения людей», — сказал Конг, добавив: «Подумайте о том, как сделать трудовую жизнь более позитивной и как оказать положительное влияние на других людей».

Хотя лидеры важны, сказал Конг, от них не следует ожидать идеального поведения и принятия решений.

«Лидеры — это люди», — сказал Конг. «У них ограничено внимание, у них ограничена энергия, у них ограничены ресурсы… Я чувствую, что нам нужно более реалистично взглянуть на то, что лидеры могут делать и что они должны делать».

Мэнцзе Лю, эксперт в этой области и приглашенный доцент Университета Иллинойса, сказала, что она воодушевлена ​​этим исследованием, поскольку результаты предлагают «отличные идеи», которые согласуются с ее собственным исследованием оплаты за производительность.

«Мы хотим использовать оплату за производительность, чтобы привлечь более продуктивных работников и вознаградить лучших работников», — сказал Лю. «Однако результаты этого исследования показывают, что оплата за результат может быть не идеальной во всех ситуациях, поскольку у нас разные рабочие места и организации. Есть много факторов, которые влияют на эффективность оплаты труда».

По словам Стурмана, лучший способ помочь работникам, испытывающим трудности, — это облегчить им смену работы, но многие сотрудники часто застревают на токсичных рабочих местах из-за финансовых проблем.

По словам Конга, людям, у которых есть нарциссический или жестокий начальник, сложно работать. Помимо ухода с работы, люди могут найти поддержку со стороны коллег. Исследования показывают, что поддержка коллег так же важна, как и поддержка лидеров, сказал он. «Счастливые часы» и общественные мероприятия также могут объединять людей в компании. Когда люди чувствуют, что они не одиноки, возникает позитивная культура и создается безопасная среда, в которой сотрудники могут высказываться.