Помогаем начальнику преодолеть опасения по поводу влияния удаленной работы на офисные функции.

Я исполнительный директор некоммерческой организации, большая часть сотрудников которой приходит раз в неделю. Я хотел бы, чтобы они появлялись чаще, но не могу справедливо применять эту политику, потому что я уже освободил от налога пятерых удаленных сотрудников, которым либо пришлось покинуть этот район, либо у них возникли проблемы со здоровьем, которые поставили их под угрозу.

Эти барьеры доступа создали проблемы в следующих областях:

1. Подготовка к внешнему взаимодействию с заинтересованными сторонами/партнерами. Мне нужен вклад семи старших сотрудников в трех основных программах для наших заинтересованных сторон. Один сотрудник берет на себя составление двухстраничного резюме, которое затем требует редактирования деликатного содержания и тона. Это приводит к тому, что электронные письма, на просмотр которых у меня нет времени, забивают мой почтовый ящик, а я упускаю возможность немедленно предоставить обратную связь.

2. Регулярные проверки отнимают время. Я провожу шесть постоянных еженедельных встреч со старшими командами и директорами и седьмую со всеми старшими сотрудниками. До пандемии, когда все были в офисе, эти встречи происходили ежемесячно, если вообще проводились. Я провожу некоторые встречи не потому, что они необходимы для продвижения проектов, а потому, что чувствую, что сотрудникам нужна моя поддержка. Хотя все встречи короткие, 15-20 минут до них для меня мертвая зона. Группировка дней и времени встреч в некоторой степени помогает.

3. Ограниченное взаимодействие. Как маленький, плоский В организации у нас есть проблемы с карьерным ростом и вовлечением младших сотрудников. Если у нового сотрудника «Джейн» есть горячее желание заниматься пропагандистской работой, как я могу помочь ей добиться успеха, если я не могу с ней познакомиться? Развитие взаимопонимания с «Бобом» может помочь мне предвидеть, когда отсутствие возможности продвижения по службе заставит его прыгнуть, чтобы мы могли выстроить потенциальную замену.

У меня не так много решений. Стремление к большему сроку пребывания в должности вызовет недовольство.

Совет по работе: когда удаленные работники уезжают далеко, кто оплачивает их визиты в офис?

Карла: Спасибо за эту вдумчивую иллюстрацию тонкой грани, которую нужно пройти между поддержанием боевого духа и оптимизацией операций. Сострадание действительно усложняет ситуацию, но обычно оно того стоит.

Почти четыре года назад многие из нас рассматривали переход на модель удаленной работы как специальный ответ на краткосрочный кризис. Но кризис длился достаточно долго, поэтому некоторые вещи не вернутся и, вероятно, не должны вернуться к тому, что было. Вместо того, чтобы пытаться вернуться к тому, что было, возможно, пришло время использовать вашу текущую реальность в качестве новой основы для движения вперед.

Во-первых: технологии могут помочь решить ваши проблемы, собрав отзывы от нескольких участников. Централизованное управление контентом с помощью такого программного обеспечения, как Microsoft Teams или Google Docs, лучше, чем электронная почта, для координации синхронизированного продукта в асинхронной среде. Это позволяет всем поварам по очереди готовить одну и ту же кастрюлю с разных кухонь, дает вам контроль над окончательной обжаркой и делает ваши отзывы доступными для всех.

Второе: «Я провожу некоторые встречи не потому, что они необходимы…» Да, не надо. Бесцельные встречи, как вы говорите, отнимают время. И если вы так думаете, то, несомненно, ваши сотрудники тоже. Как недавно сообщила журналистка The Washington Post Даниэль Абриль, перегруженность собраниями — это распространенная беда, с которой работодатели все чаще борются, отменяя постоянные встречи, объявляя невстречи по средам и поощряя сотрудников блокировать время индивидуальной работы в своих календарях.

Вероятно, до пандемии вам не требовалось так много встреч, потому что сотрудникам можно было доверять, чтобы они работали независимо и связывались с вами при необходимости. Почему бы не продолжить демонстрацию доверия и не позволить им сказать вам, когда им понадобится поддержка? Бонус: вы станете более доступным, если не застрянете на всех этих встречах.

Когда лично собрания необходимы, вы на правильном пути, группируя их, особенно ради пассажиров. Вы могли бы пойти еще дальше, проведя четкое различие между днями сотрудничества, посвященными встречи и общение в свободной форме, а также дни, когда сотрудники могут сосредоточиться на задачах. Завтрак и обед в дни совместной работы также не повредят.

Если сомневаетесь, начните с электронной почты. Вы довольно быстро увидите, нужно ли это превращать в встречу.

Совет по работе: советы по встрече с коллегами на новой полностью удаленной работе

Наконец, спонтанное личное взаимодействие, возможно, должно стать более целенаправленным. Вместо того, чтобы суетиться в 20-минутном перерыве перед встречей, зарегистрируйтесь пораньше и будьте готовы к светской беседе. Ежеквартальные опросы или запланированные индивидуальные встречи дадут вам возможность услышать мнение людей, которые в противном случае могли бы раствориться в группе. (Я знаю, что только что отказался от ненужных встреч, но кофе для знакомства служит цели.) И даже без формальной иерархии на рабочем месте опытных работников можно поручить наставлять младших коллег и передавать вам информацию об их интересах и сильные стороны.

Если вам нужен более конкретный совет, адаптированный к вашему бизнесу, в LinkedIn полно экспертов по гибридной работе, которые пишут полезные сообщения в блогах и предлагают консультационные услуги. В этом отношении я уверен, что у ваших сотрудников есть идеи, как сделать работу более эффективной. Расскажите им о проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, как вы это сделали со мной, и спросите их идеи о том, как их оптимизировать. Они будут больше инвестировать во внедрение решений, которые сами разработали — и разве это не одно из преимуществ плоской организации?