Потенциал и судьба менеджера среднего звена

Нчто-то получается на теоретиков управления больше, чем противоречивые стимулы. (Если идея возбужденного теоретика менеджмента испортила вам завтрак, извините.) Они размышляют о финансовых мотивах — скажем, о неблагоприятном влиянии индивидуальных схем премирования на сотрудничество в команде. Они печатают исследования и книги о конкурирующих интересах акционеров и руководителей, действующих от их имени.

Новая статья, опубликованная Ачьютой Адхварью из Калифорнийского университета в Сан-Диего, а также Эмиром Муратаноглу и Анантом Нишадхамом из Мичиганского университета, проливает новый свет на эту проблему. Он показывает, что противоречащие друг другу стимулы не всегда носят финансовый характер и что конфликты могут возникать даже между различными уровнями управления. В процессе это подчеркивает, что группа, над которой много издевались, заслуживает того, чтобы к ней относились гораздо серьезнее.

Авторы рассмотрели решения менеджеров среднего звена компании Shahi Exports, одного из крупнейших производителей одежды в Индии. У фирмы около 70 фабрик, на которых несколько бригад закройщиков, швей и отделочников производят одежду. В своем исследовании ученые отслеживали, какие руководители групп были рекомендованы для обучения навыкам межличностного общения их собственными менеджерами, а затем изучали влияние этого обучения на производительность и удержание.

То, что они обнаружили, было любопытно. В среднем тренировка удалась. Команды, руководители которых прошли курс, продемонстрировали значительный прирост производительности по сравнению с контрольными группами. Но эти авансы распределялись неравномерно. Команды, руководители которых были наиболее рекомендованы менеджерами среднего звена для обучения, не добились повышения производительности; преимущества были сосредоточены на руководителях, которых меньше рекомендовали. Характер удержания был обратным: наблюдалось значительное снижение количества последующих увольнений среди руководителей, которых настоятельно рекомендовали их менеджеры, и мало изменений среди менее рекомендованных.

Г-н Адхварью и его коллеги рассматривают различные объяснения этой странной закономерности и приходят к выводу, что она отражает преднамеренный расчет: менеджеры назначали тех руководителей, которых они считали опасными для бегства. Это не обязательно отвечало интересам высшего руководства компании. Но это отвечало интересам менеджеров среднего звена, которые несут бремя замены отсутствующих руководителей и обучения новых. Короче говоря, потеря рабочих делает их жизнь намного тяжелее. Удержание важнее для них, чем производительность.

В документе изложены три урока, кроме того, что побудительные мотивы имеют значение. Во-первых, агентские проблемы могут возникать везде, где делегируется власть. Децентрализованная организация часто имеет массу смысла, но она также рискует создать слои конкурирующих интересов. В другой недавней работе Ингрид Хегеле, тогда работавшей в Калифорнийском университете в Беркли, говорится, что немецкие менеджеры крупной производственной компании пытались отобрать лучших работников для своих собственных команд. Когда менеджеры сами собираются перейти на новую должность, у них меньше стимулов отговаривать хороших сотрудников от смены места работы. Г-жа Хегеле обнаружила, что в эти временные периоды самоотверженности количество заявлений работников о повышении внутри компании увеличилось более чем в два раза.

Второй урок заключается в том, что менеджеры среднего звена заслуживают больше уважения, чем насмешек. Тип поведения, наблюдаемый учеными, возможен потому, что эти менеджеры обладают ценной частной информацией: они знают, кто думает уйти из компании, а кого стоит оставить. Люди в угловых офисах и залах заседаний обычно слишком далеки от происходящего, чтобы иметь такое представление.

Все это означает, что менеджеры среднего звена могут оказать чрезвычайно благотворное влияние на производительность труда, если стимулы будут правильными. Третий урок от Shahi Exports заключается в том, что деньги не всегда являются корнем проблемы. Его менеджеры среднего звена давали свои рекомендации по обучению, чтобы избежать дополнительной работы, связанной с повышенным оттоком.

Это может заставить их звучать лениво. На самом деле, они страдают от общей проблемы. «Power to the Middle» — готовящаяся к выходу книга о менеджерах среднего звена Эмили Филд, Брайана Хэнкока и Билла Шэнингера, трех консультантов McKinsey. В нем утверждается, что нехватка времени и ресурсов преследует этих несчастных повсюду. Опрос 700 менеджеров среднего звена, проведенный для этой книги, показал, что они тратят один полный день в неделю на административные задачи. Заменять хороших работников никогда не бывает весело, но гораздо хуже, если менеджер уже работает впустую. Не нужно быть теоретиком, чтобы это понять.■

Узнайте больше от Бартлби, нашего обозревателя по менеджменту и работе:
«Масштабирование людей» — это учебник по управленческому письму. (22 июня)
Положительная сторона профессионального жаргона (15 июня)
Почему лояльность сотрудников можно переоценить (8 июня)

Также: Как колонка Бартлби получил свое название