Почему женщины доверяют своим работодателям меньше, чем мужчины

Позвольте нам рассказать вам историю о женщине, которую мы назовем Ава. Когда она получила свою первую работу в глобальной технологической компании, она вскоре обнаружила, что коллега-мужчина, который начал работать в то же время, получает больше за ту же работу. Когда Ава спросила своего менеджера о несоответствии, ей ответили, что зарплаты не разглашаются, но он добился большего успеха по различным неуказанным показателям производительности. Когда у нее родился первый ребенок, ее начальник исключил ее из командировок, который, пытаясь подумать о ее новых семейных требованиях, решил, что она слишком худая, чтобы присоединиться к ней. А позже, когда она выставила свою шляпу на ринг для повышения по службе, эта работа перешла к другому коллеге-мужчине, который участвовал в этих ключевых поездках.

Ава — сложная женщина, но ее опыт знаком многим женщинам. Подобный жизненный опыт подрывает доверие женщин к своим работодателям с целым рядом последствий. Наше исследование показывает, что чем меньше работник доверяет своему работодателю, тем меньше он будет увлечен своей работой, тем меньше вероятность того, что он будет продвигать или защищать компанию, тем меньше ценности он создаст и тем больше вероятность того, что он буду увольняться.

В ходе внутреннего исследования, проведенного в 2021 году, мы измерили уровень доверия 5000 американских сотрудников, работающих в разных сферах и в разных сферах деятельности. Мы обнаружили, что хотя женщины и мужчины приходят на работу с практически одинаковым уровнем доверия к своим работодателям, доверие женщин быстро отстает от доверия мужчин и продолжает отставать на протяжении всей их карьеры. К тому времени, когда женщины достигают уровня директора, они доверяют своим работодателям на 30% меньше, чем мужчины того же уровня. Показатели начинают восстанавливаться только тогда, когда женщины выходят на руководящие должности. Но даже тогда их уровни доверия никогда полностью не догоняют.

В последние годы многие лидеры удвоили усилия по улучшению коммуникации, прозрачности и общей справедливости на рабочем месте, в том числе ежегодно тратят миллиарды долларов на программы разнообразия, справедливости и интеграции — все это должно иметь большое влияние на доверие. Но наше исследование показывает, что многие из этих усилий не приносят ожидаемого эффекта — на самом деле, иногда они действительно увеличивать разрыв между доверием мужчин и женщин к своим работодателям. Проблема усугубляется тем, что многие руководители компаний думают, что они справляются со своей работой лучше, чем они есть на самом деле. Наше исследование показывает, что в среднем они переоценивают уровень доверия сотрудников примерно на 40%.

Корень проблемы

Почему усилия работодателей по созданию более прозрачного и справедливого рабочего места не приводят к большему доверию женщин? Мы считаем, что ключевая причина заключается в том, что благонамеренная политика, которая должна способствовать равенству между мужчинами и женщинами, такая как свободный график и вознаграждение, основанное на результатах, как правило, не приносит женщинам столько или же пользы, как мужчинам.

Давайте подробнее рассмотрим политику гибкого рабочего времени, которая позволяет сотрудникам планировать свою работу по воспитанию детей или другим обязанностям. Мы ожидали, что такая политика повысит доверие, потому что она сигнализирует о том, что руководство заботится о своих сотрудниках и дает им свободу действий, доверяя им распоряжаться своим временем. И действительно, мы увидели значительный рост показателей. Но хотя уровень доверия женщин приблизился к уровню доверия мужчин, они не догнали их.

Почему бы этой политике укрепления доверия не привести уровень женщин, по крайней мере, к уровню мужчин? Чтобы понять, вернемся к Аве, новой матери. Ее компания предлагает щедрую политику отпуска по семейным обстоятельствам с оплачиваемым отпуском для новых родителей и постоянную гибкость в планировании работы, связанной с обязанностями по уходу за детьми. Хотя эти правила не предусматривают разного отношения к мужчинам и женщинам, Ава и другие новоиспеченные мамы в компании обнаруживают, что зависят от правил больше, чем их коллеги-мужчины, и используют их по-разному. Женщины чаще, чем мужчины, берут более длительный отпуск и берут его сразу, когда рождается новый ребенок, используя гибкость, которую им предлагают планировать с учетом потребностей своих детей. В результате, даже несмотря на то, что они работают так же или более продуктивно, чем их сверстники-мужчины, когда они пользуются преимуществами гибкости, они могут быть восприняты как менее преданные своему делу и могут быть оштрафованы — например, в виде невыполнения определенных заданий или Акции. Для многих женщин преимущество гибкого рабочего времени обходится относительно дорого, и это может ограничить завоевание доверия.

Аналогичная динамика наблюдается в фирмах, которые предлагают вознаграждение на основе результатов работы. Можно ожидать, что схема стимулирования укрепит доверие во всех сферах. На самом деле, поощрение за высокие результаты действительно увеличивает общий доверие сотрудников на 33%. Но когда вы разбиваете это по полу, вы видите непропорциональное влияние на мужчин и увеличивающийся разрыв между полами: показатели доверия у мужчин растут в два раза быстрее, чем у женщин (16 против 8 баллов), что приводит к пятикратное увеличение в разрыве между их оценками.

Почему женщины так по-разному реагируют на то, что должно быть системой, основанной исключительно на заслугах? Ответ сложен и связан с проблемой предвзятости. Даже кажущиеся объективными показатели эффективности, такие как достижение целей по продажам, могут быть искажены управленческой предвзятостью, которая с самого начала ставит женщин в невыгодное положение. Например, исследования показывают, что женщины, занимающие ту же работу, с тем же руководителем, которые получили те же баллы оценки эффективности, что и их коллеги-мужчины, по-прежнему получали меньшее повышение заработной платы. Другое исследование показало, что женщинам, работающим в биржевых брокерских компаниях, часто назначались счета с более низкими историческими комиссионными и/или стоимостью активов, что приводило к гендерным различиям в оплате труда в зависимости от результатов — явление, знакомое многим женщинам, работающим в командах или на должностях, которые усложняют работу. их для достижения объективных целей. И, поскольку женщинам по-прежнему платят всего 83 цента на доллар по сравнению с мужчинами, выполняющими ту же работу, премия женщины за результат, основанная на ее зарплате, будет меньше, чем у мужчины, получающего тот же процент премии.

Учитывая множество способов, которыми схемы вознаграждения, основанные на результатах, могут непропорционально (и даже непреднамеренно) приносить пользу мужчинам, неудивительно, что женщины часто меньше доверяют этой политике (и вовлеченным менеджерам), чем их коллеги-мужчины.

Путь вперед

Построение доверительных отношений с женщинами-сотрудниками может быть сложной задачей, но это должно быть императивом руководства. Могут помочь три стратегии:

1. Не ограничивайтесь полом.

Потребность в гибкости, отпуске по семейным обстоятельствам, возможностях карьерного роста и справедливой компенсации затрагивают всех, но в большей степени они затрагивают женщин.

Лидеры должны подумать о том, как они могут уравнять правила игры для всех. Компания может предлагать одинаковые пакеты отпусков по семейным обстоятельствам всем сотрудникам, но если женщины используют больше этого времени, чем мужчины, или если они каким-то образом наказываются за то, что берут все сразу, эта, казалось бы, справедливая политика может на самом деле не приносить прибыли. женское доверие.

Решение состоит в том, чтобы изменить процесс оценки таким образом, чтобы каждый, кто пользуется данным пособием, получал такое же отношение. Например, если в компании действует политика гибкого рабочего времени, и некоторые сотрудники используют ее чаще или иначе, чем другие, руководители должны следить за тем, чтобы обзоры производительности были сосредоточены на ценности, которую создает каждый человек, а не на том, когда и где они работают. Если в компании действует схема вознаграждения, основанная на результатах работы, внимательно изучите способы, которыми эта политика может принести непропорционально большую пользу одной группе или отдельному лицу по сравнению с другой, и устраните неравенство.

2. Взгляните целостно.

Социальные барьеры, такие как неравномерность обязанностей по дому, влияют на опыт сотрудников на рабочем месте и влияют на их способность выполнять свою работу наилучшим образом.

Важной частью решения является то, что работодатели должны рассматривать сотрудников как полноценных людей, а не только как сотрудников, которые приходят на работу. Управленческое поведение и политика, которые поддерживают человека в целом, а не только сотрудника, выполняющего свою работу, укрепляют доверие. К ним относятся расширение доверия к сотрудникам и предоставление им свободы действий — возможности влиять на их обстоятельства.

Подумайте о влиянии политик, предполагающих, что сотрудникам нельзя доверять. Например, некоторые розничные продавцы используют систему посещаемости, согласно которой сотруднику начисляются баллы (не очень хорошие) за отсутствие, опоздание или другие нарушения. Предполагается, что сотрудники не возьмут на себя ответственность за свою работу или даже надежно не появятся, если над ними не нависнет угроза. Подобная политика показывает, что работодатель не доверяет работнику и что его человеческие потребности — забота о ребенке, родителях или собственном здоровье — стоят ниже приоритетов организации.

Когда сотрудники не чувствуют, что им доверяют, чтобы сбалансировать свои рабочие и личные обязанности, или не чувствуют поддержки как полноценные люди, они, в свою очередь, скорее всего, не будут доверять своему работодателю.

3. Измеряйте, тестируйте и масштабируйте.

Трудно решить проблему, которую вы не видите или которую не понимаете. Начните с опроса сотрудников, чтобы получить базовый показатель уровня их доверия. Попросите сотрудников указать по семибалльной шкале, насколько они согласны или не согласны со следующими утверждениями:

• Человечество: Мой работодатель проявляет сочувствие и доброту ко мне.
• Прозрачность: Мой работодатель использует простой и понятный язык, чтобы поделиться информацией, мотивами и решениями, которые важны для меня.
• Возможности: Мой работодатель создает для меня хороший опыт работы и предоставляет ресурсы, необходимые мне для хорошего выполнения моей работы.
• Надежность: Мой работодатель последовательно и надежно выполняет взятые на себя обязательства.

Эта оценка в целом покажет, в чем заключаются сильные и слабые стороны доверия руководства, а дальнейший анализ может выявить различия между уровнями доверия мужчин и женщин.

Затем используйте личные или онлайновые этнографические инструменты (такие как фокус-группы), чтобы изучить источник любого дефицита доверия. Этнография может помочь выявить невысказанные потребности посредством наблюдения. (Люди не всегда знают или не могут сформулировать, что им нужно.) Является ли самая большая проблема очевидным недостатком прозрачности руководства, человечности, возможностей или надежности? Или комбинация? Вооружившись этим пониманием, руководство может приступить к разработке стимулов и политических мер для устранения источников проблем с доверием.

Обратите особое внимание на разницу между оценками мужчин и женщин. Например, если сотрудники-женщины оценивают руководство по прозрачности ниже, чем мужчины, фокус-группы могут показать, что это происходит потому, что они не верят в то, что их оценивают справедливо и компенсируют. Таким образом, часть решения состоит в том, чтобы сделать эти процессы прозрачными, опубликовать критерии оценки, активно обмениваться данными о том, как связаны производительность и вознаграждение, и в противном случае сделать все возможное, чтобы сообщить и продемонстрировать беспристрастность методов организации.

После развертывания мероприятий, направленных на устранение дефицита доверия, снова измерьте уровни доверия и увеличьте масштабы методов, оказывающих наибольшее влияние. Затем продолжайте отслеживать доверие и тестировать способы его постоянного улучшения. Это требует приверженности и намерения. Это следует рассматривать как постоянные инвестиции.

. . .

Большинство компаний пытаются создать равенство на рабочем месте, и в целом политика, порождающая гендерные различия в доверии, имеет благие намерения. Но предубеждения, которые могут принести больше пользы мужчинам, чем женщинам, часто прокрадываются незамеченными, подрывая доверие. Благодаря повторяющемуся процессу измерений, экспериментов и уточнений организации могут лучше определить, как их политика по-разному относится к людям, и внести изменения, которые будут продолжать сокращать разрыв между мужчинами и женщинами. В конечном счете, от укрепления доверия выиграют не только женщины, но и каждый сотрудник и каждая организация.