Почему организации должны использовать «непрерывную адаптацию»

«Устойчивость» и «гибкость». Еще до появления COVID-19 и, конечно, в течение пяти лет после него эти слова определяли, что нужно компаниям, чтобы выжить в турбулентном деловом климате.

Они должны противостоять потрясениям – быть устойчивыми – и переходить от внезапных угроз к неожиданным возможностям – быть гибкими.

Но стойкости и ловкости недостаточно. По своей природе они защитны и временны; то есть избегать опасности, выдерживать штормы или сохранять ресурсы.

Чтобы процветать в условиях устойчивых потрясений, компании должны стремиться к «непрерывной адаптации» – устойчивому, гибкому и упреждающему потенциалу. Непрерывная адаптация позволяет компаниям влиять на события, а не просто реагировать на них; использовать ресурсы для формирования будущего, а не просто для защиты настоящего.

Речь идет о расширении конкурентных преимуществ и ценности предприятия, а не только о их защите. Ярким примером является энергетический переход: он требует включения света во время замены электропроводки в здании.

Многие руководители разделяют это видение. Вопрос в том, как компании могут сделать непрерывную адаптацию реальной?

Мы считаем, что оно возникает, когда лидеры перестают выбирать между изменениями и преемственностью и вместо этого стремятся к обоим вместе, обеспечивая улучшение операций, организации и финансов.

История полна примеров, когда компаниям не удавалось адаптироваться к значительным изменениям. Например, крупные производители мобильных устройств не предвидели наступление эры смартфонов, автопроизводители не подготовились к электрификации, а традиционные банки изо всех сил пытались идти в ногу с революционными финтех-технологиями.

Эти стратегические слепые зоны также являются операционными проблемами, поскольку операционная жесткость может запереть компанию в стратегических рамках. Это может произойти, когда руководители слишком сосредоточены на затратах и эффективности, не сумев создать пространство для переосмысления своего подхода и сами стать революционерами, а не быть разрушенными.

Компания, которая чрезмерно оптимизирует свою деятельность (включая исследования и разработки) для обслуживания существующих клиентов, становится слишком жесткой, чтобы адаптироваться к новым клиентам или даже заметить их.

Так не должно быть. Технологии массового производства прошлого заставляли компании выбирать между эффективностью и гибкостью операций.

Сегодня, благодаря умным фабрикам, планированию закупок, продаж и операций в режиме реального времени, компании могут легче и непрерывно адаптироваться к изменениям спроса за пределами завода, в своем планировании, организации и стратегии.

Это яркий пример эффективного цикла преемственности и изменений в деятельности. Проще говоря, компаниям сложнее внедрять инновационные ИТ-решения, если они не обеспечивают тщательное обслуживание своих устаревших систем.

АликсПартнеры данные показывают, что 75% компаний с хорошо развитым технологическим комплексом утверждают, что новые технологии представляют минимальную угрозу доходам. Однако среди компаний с проблемными традиционными технологиями две трети заявили, что это угроза.

Цепочки поставок испытывают аналогичные эффекты. Способность реагировать на тарифы или другие перебои в поставках возрастает, когда деятельность компании может постоянно реагировать на новую информацию.

Одна из ведущих промышленных компаний Европы управляет несколькими десятками заводов, каждый из которых специализируется на определенной линейке продукции. Такой подход обеспечил экономию за счет масштаба, но также создал жесткость, которая стала проблематичной, особенно в связи с преобладанием тарифов и торговых конфликтов.

Сегодня компания использует технологию «умной фабрики» для модернизации своих заводов, позволяя каждому производить полный ассортимент продукции без потери эффективности. В результате оно сможет увеличивать или уменьшать масштабы производства или перемещать его из страны в страну, постоянно адаптируясь и экономически эффективно.

Аналогично, переход к производству и использованию возобновляемых источников энергии — это тот момент, когда эволюцию и революцию следует рассматривать как союзнические, а не противоположные стратегии.

Непрерывную адаптацию можно координировать сверху, но нельзя управлять оттуда. Постоянно адаптивная организация отличается от просто гибкой, поскольку она может ощущать необходимость изменений без внешних потрясений.

Все руководители высшего звена должны подумать о том, как раскрыть восприимчивость и креативность членов своей команды. Культура – один из мощных способов.

Компании с сильной культурой, как правило, лучше справляются с непрерывной адаптацией, чем компании с фрагментированной или противоречивой культурой. Это кажется парадоксальным, поскольку зачастую постоянство делает культуру сильной.

Однако, как в случае с культурой, так и с технологией, прочная основа создает свободу – в данном случае экспериментировать, пробовать новые роли, реорганизовывать процессы или функции и выходить на новые рынки. Психологическая безопасность и общие ценности способствуют появлению новых идей.

Структуры также могут обеспечить непрерывную адаптацию:

Организационная адаптивность также требует от руководителей, которые умеют слушать. Многочисленные исследования показывают, что наиболее успешные стратегии разрабатываются в ходе общекорпоративных переговоров, а не монологов руководителей.

Например, Университет штата Огайо обнаружили, что быстрорастущие компании на 27% чаще, чем другие, имеют стратегический процесс, который позволяет идеям снизу доходить до руководства, и на 42% чаще используют конкретные способы оспорить предположения руководства.

Гибкие и устойчивые предприятия готовы к неожиданностям. Они поддерживают фонды на черный день, строго управляют оборотным капиталом и имеют доступ к рынкам долговых обязательств и акций. Многие из них имеют структуру переменных затрат, что позволяет им расширяться или сокращаться с минимальным воздействием на их балансы.

Постоянно адаптивные компании делают это и еще две вещи.

Во-первых, они постоянно переоценивают свои бизнес-портфели. Собраны новые данные AlixPartners за 2026 год. Индекс разрушения показывают, что почти четыре из пяти компаний (79%), которые вызывают переворот в своих отраслях, планируют совершить существенные приобретения в предстоящем году, а 67% ожидают существенного продажи активов по сравнению с 45% и 36% для компаний, которые реагируют на переворот.

Во-вторых, они учитывают стоимость капитала при анализе прибыльности и принятии решений о том, куда инвестировать.

Наиболее важной ролью советов директоров и руководителей является распределение капитала компании. Знание своей экономической прибыли позволяет им инвестировать более продуктивно, чем их конкуренты, что дает им «преимущество реинвестирования», которое увеличивается из года в год.

Капитал, который создает больше, чем потребляет, является топливом для постоянной адаптации. Такое корпоративное слияние обеспечивает постоянно растущее количество энергии маховикам, которые двигают бизнес вперед.

Хотя операции, организацию и финансы можно рассматривать отдельно, они не действуют независимо.

Непрерывная адаптация — это органическая способность, при которой каждый элемент заимствует и питает другие. Подобно экосистемам, постоянно адаптирующиеся компании находят баланс между преемственностью и изменениями, признавая, что эти два элемента дополняют друг друга.

Компании, которые найдут этот баланс, будут более чем гибкими и устойчивыми: они смогут создавать свое будущее, а не просто готовиться к нему.