С нарушением цепочки поставок, гражданскими беспорядками, насилием с применением огнестрельного оружия, глобальными пандемиями, катастрофическими погодными условиями, войнами, инфляцией и страхом перед рецессией мы живем в новую эру риска. Организации никогда не сталкивались с более экстремальной или неопределенной средой угроз. Лидеры бизнеса должны перестать спрашивать если они столкнутся с кризисом и подготовятся к когда.
Согласно недавним данным из Опрос пульса PwC.
Теперь генеральным директорам необходимо применять такую же строгость к физической безопасности, как и к кибербезопасности. Бизнес-лидерам необходимо внедрять новые операционные стратегии и развивать новые навыки для защиты своих организаций. В частности, это означает создание новых структур риска и реализацию четко определенных антикризисных планов для активной защиты своих организаций. Короче говоря: готовьтесь сейчас, или вы будете застигнуты врасплох, когда разразится следующий кризис.
Угрозы растут
Руководителям следует начать с оценки сегодняшней картины рисков и выявления угроз, которые с наибольшей вероятностью могут повлиять на их бизнес, особенно когда угрозы достигают беспрецедентного уровня. Отчет о воздействии глобальных рисков моей компании дает представление о современной среде угроз.
Например, мы обнаружили, что в США два из трех наиболее распространенных событий риска связаны с убийствами и насилием с применением огнестрельного оружия. Темпы роста в других категориях также были высокими: с середины 2020 г. до середины 2022 г. угрозы, связанные с транспортом, выросли на 179 %, угрозы пожаров выросли на 150 %, инфраструктурные и технологические риски выросли на 142 %, а экстремальные погодные риски выросли на 61 %.
Мало того, что угрозы возникают все чаще, они также становятся все более дорогостоящими. Национальное управление океанических и атмосферных исследований сообщил что погодные и климатические бедствия нанесли ущерб на миллиарды долларов и бесчисленные часы простоев — уровни, невиданные с 1980 года. 67 миллиардов долларов.
Руководители несут фидуциарную ответственность за то, чтобы их организации были готовы реагировать на разворачивающиеся события в режиме реального времени и обеспечивать безопасность сотрудников. К сожалению, согласно ПвКменее трети руководителей готовятся к узким местам в цепочках поставок, экстремальным погодным явлениям, атакам на критически важную инфраструктуру и кризису в области общественного здравоохранения — все это подорвало многие предприятия за последние несколько лет и продолжает это делать.
Аргументы в пользу физической безопасности
Защите сотрудников, мест или активов организации от физических угроз часто не уделяется должного внимания, а на снижение физических рисков часто не хватает ресурсов. Однако последствия физических угроз серьезны. К ним относятся незапланированные операционные простои, потеря продукта, отток клиентов, ущерб репутации бренда, разрыв отношений с поставщиками или поставщиками, а также потеря доверия инвесторов. Риски могут даже включать телесные повреждения или гибель людей.
В то время, когда национальный дискурс по-прежнему сосредоточен на возможной рецессии, многие предприятия пересматривают свои отчеты о прибылях и убытках. Поскольку они обдумывают текущие бюджеты и возможные будущие расходы, инвестиции в физическую безопасность, вероятно, встанут под вопрос. Но угрозы физическим активам не прекращаются из-за экономического спада. Урагану, приближающемуся к вашей прибрежной штаб-квартире, все равно, что надвигается рецессия.
Это может помочь рассматривать инвестиции в физическую безопасность как нечто большее, чем просто центр затрат. Наоборот, это может быть стратегическим преимуществом. Компании, которые проявляют инициативу перед лицом неопределенности, создают культуру, которая является более гибкой и устойчивой в любых условиях. ПвК. Имея это в виду, бизнес-лидер, который активно устраняет физические угрозы, может не только повысить безопасность своих сотрудников и операций, но и сделать свою компанию более устойчивой к рецессии и способной превзойти недостаточно подготовленных конкурентов.
Понимание динамического риска
Еще одним аспектом создания организационной устойчивости является способность видеть динамический риск: вероятность того, что один кризис может перерасти в другой. Когда организации не учитывают каскадные угрозы, кризисы могут привести к непредвиденным затратам или ущербу. Давайте посмотрим на пару примеров.
В 2021 году, когда массивный контейнеровоз Ever Given сел на мель и заблокировал Суэцкий канал на шесть дней, были очевидные последствия для корабля, его владельцев и нормального функционирования канала. Однако, когда происходит значительное воздействие на крупную артерию в глобальной цепочке поставок, последствия распространяются далеко за пределы канала и самого корабля. В результате этого инцидента были глобальные последствия от которого некоторые компании и рынки все еще восстанавливаются более года спустя.
В гораздо меньших масштабах франшиза продуктового магазина в США столкнулся с проблемой затопления в одном из их магазинов. Это привело к каскадным эффектам: в магазине был избыток воды, и сам магазин был поврежден наводнением, но вода также уничтожила товарные запасы. Таким образом, непредвиденные расходы на устранение утечки и магазин усугубились, потому что магазин также потерял доход.
Эти примеры подчеркивают важность проактивного планирования. Бизнес-лидеры должны работать с заинтересованными сторонами, чтобы регулярно оценивать основные угрозы для их организаций. Это может включать анализ исторических событий в сообществах сотрудников, кризисов, с которыми столкнулись аналогичные организации, или всплески угроз в определенных географических регионах. Важно максимально детализировать анализ. Тогда заинтересованные стороны смогут увидеть различные последствия, как прямые, так и косвенные, возникшие в результате той или иной угрозы.
Когда угроза действительно возникает, руководители предприятий несут двойную ответственность: сначала заботиться о своих людях, а затем заботиться об их операциях.
Планируйте сейчас, чтобы избежать боли позже
Чтобы ваша компания могла оставаться сильной во время кризиса, первостепенное значение имеет достаточная подготовка. Каждый сотрудник должен верить, что каждый человек, от руководства до начального уровня, знает, что делать, когда наступает кризис.
Во-первых, попытайтесь определить, какие физические риски наиболее важны для вашей деятельности. Определите пять самых больших угроз для организации, а затем ранжируйте их по серьезности и вероятности. Эти риски продиктованы отраслью компании и сложностью операций. Например, если вы транспортная компания или дистрибьютор, торнадо или сильная снежная буря, повлиявшая на склады и основные автомагистрали, могут оказаться в верхней части вашего списка. Если штаб-квартира вашей компании находится в Лос-Анджелесе, лесные пожары могут стать приоритетом. Если вы являетесь производителем или финансовой компанией с колл-центрами или фабриками на Филиппинах, вам следует отдать приоритет суровой погоде, протестам или даже оползням в этом районе. Выявление этих угроз создаст основу, в которой компании смогут анализировать угрозы кросс-функционально, то есть учитывать, как одна угроза может по-разному влиять на разные части бизнеса.
После того, как вы оценили потенциальные угрозы, пришло время создать план снижения рисков. Ваш план может включать роли и обязанности во время кризиса, протоколы поездок и методы общения. План также должен способствовать согласованию реагирования на кризисные ситуации, чтобы уменьшить путаницу в случае материализации угрозы, и учитывать все возможные последствия, которые эта угроза может оказать на бизнес. Хотя планы снижения рисков должны охватывать заинтересованные стороны из нескольких отделов, должен быть один человек, который четко отвечает за физическую безопасность и имеет простой способ отслеживать угрозы по мере их развития. После того, как вы определили этого члена команды, создайте структуру отчетности, чтобы свести к минимуму путаницу в отношении того, кто отвечает, если угроза станет реальной.
Планы также должны включать формирование команд кризисного управления. Эти люди должны иметь возможность сообщать, куда идти, что говорить и что делать, если во время угрозы произойдут определенные события. Чтобы помочь командам кризисного управления быстро действовать в кризисной ситуации, бизнес-лидеры могут также захотеть устранить процедурные разногласия, чтобы реагирование на чрезвычайные ситуации могло проходить гладко. Это может означать, например, предоставление быстрого доступа к чрезвычайным фондам или предварительное разрешение сверхурочных для сотрудников.
Не забывайте регулярно обновлять планы по смягчению последствий по мере появления рисков и делать эти планы доступными для всей компании. Это может помочь внедрить техническое решение, которое может быстрее сортировать новые данные о рисках и обеспечивать актуальность и актуальность планов. Кроме того, ИИ может помочь автоматизировать обновления и свести к минимуму ошибки в условиях кризиса. Он может обнаруживать угрозы, обрабатывая миллионы точек данных, поэтому организации могут принимать разумные и быстрые решения, когда на счету каждая минута.
Кроме того, помните, что практика делает совершенным. При подготовке к кризису жизненно важно проводить командные упражнения, чтобы отрабатывать ответные действия. Это обеспечивает работу планов и готовность заинтересованных сторон к реальному событию.
После кризиса подведите итоги и выслушайте все заинтересованные стороны об их опыте. Это поможет избежать возможных ошибок в будущем. Также важно помнить, что рабочие операции могут измениться на некоторое время после того, как угроза минует, что даст людям время восстановиться и вернуться к работе. Это покажет сотрудникам, что их благополучие является главным приоритетом компании.
Преимущества организационной устойчивости
Невозможно избежать всех рисков. Но предприятия могут использовать организационные структуры, процессы и технологии для создания организационной устойчивости перед лицом беспрецедентных угроз. Согласно исследованию из Бейн, успешные компании находят рентабельность даже в разгар экономического спада. Другими словами, достижение устойчивости на самом деле приносит прибыль.
