Привлекайте свою команду к ответственности с состраданием, а не страхом

Менеджеру сложно найти баланс между повышением ответственности за бизнес-результаты и демонстрацией доброты по отношению к людям в вашей команде. Как вы находите золотую середину между состраданием и возложением ответственности на людей? Секрет в том, чтобы чрезмерно ориентироваться на четкие ожидания, а затем проводить частые, малоэффективные инструктажи и обратную связь, чтобы помочь членам вашей команды, никогда не перекладывая ответственность. В этой статье рассматриваются некоторые приемы, которые помогут вашей команде почувствовать, что они могут быть уязвимы одновременно с вами. и ответственность за достижение своих целей.

Вашей команде предстоит многое сделать, поэтому вы не можете позволить себе иметь в команде кого-то, кто постоянно подводит своих коллег. Вам нужны люди, понимающие свои обязанности и чувствующие себя обязанными выполнять поставленные задачи, — команда, состоящая из людей, чувствующих ответственность. Но создать подотчетную команду легче сказать, чем сделать.

Вы не можете делать кто-то другой подотчетен; ответственность – это чувство. Конечно, вы можете использовать стимулы или бонусы, чтобы попытаться заставить их заботиться. Или вы можете использовать угрозы, штрафы или вонючий глаз, чтобы повысить вероятность того, что они будут чувствовать себя ответственными (вы, конечно, не будете единственным, кто попытается это сделать). К сожалению, наш типичный язык и метафоры ответственности вызывают подобный карательный подход. Мы говорим о людях, которые «попали на крючок», как если бы сотрудники были пойманной рыбой, которой некуда сбежать. Если это недостаточно красноречиво, я слышал, как лидеры говорят о том, что у них есть «одна глотка, которую можно задушить». Это язык страха, а не ответственности.

Ваша задача состоит в том, чтобы создать подотчетность, используя сочувствие вместо страха. Когда вы сострадательный менеджер, ваша команда знает, что борьба разрешена, понятна и даже приветствуется. Как чуткий менеджер, вы делаете то, что ожидаете, когда того требует ситуация. Но, как и в большинстве случаев лидерства, у вас может быть слишком много хорошего; переусердствовав с состраданием, мы упускаем из виду тот факт, что быть добрым не всегда приятно. Так как же найти эту неуловимую смесь ответственности и сострадания? Вот несколько приемов, которые помогут вашей команде почувствовать, что они могут быть одновременно уязвимыми и ответственными.

Как воспитывать ответственность, демонстрируя сострадание

Установите четкие ожидания

Все начинается с создания четких и общих ожиданий. Если вы недооцените предварительный диалог и не сможете ответить на вопросы «почему», «что» и «кто», вы, вероятно, обнаружите, что результаты ваших сотрудников будут неудовлетворительными. Тогда вы будете вынуждены вмешаться после того, как ваша команда вложила время и энергию, что может деморализовать (не говоря уже о неэффективности).

Вместо этого поощряйте подотчетность посредством четких ожиданий. Один совет: четкие ожидания не содержат прилагательных. Прилагательные — скользкие, скользкие убийцы ясности. Вашим непосредственным подчиненным трудно взять на себя ответственность за новаторство, своевременность или сотрудничество, когда эти слова вызывают в воображении совершенно разные образы для каждого из вас. Замените прилагательные существительными и глаголами, чтобы «сотрудничество» превратилось в «убедитесь, что вы получили маркетинговую оценку возможности и включили ее в свой анализ». Установление ожиданий — ваш лучший подход к созданию проактивной, а не карательной ответственности.

Поддерживать внимание

Следующим шагом будет добавление процессов и инструментов, чтобы каждый мог сосредоточиться на прогрессе. Знание того, что каждый в команде видит прогресс (или его отсутствие), может повысить ответственность. Если ваша команда физически вместе, вы можете использовать командный центр, где вы размещаете визуальные напоминания об обязательствах и отслеживаете выполнение вех. Если вы работаете в удаленной или гибридной команде, вы можете переключиться на цифровые дорожные карты, трекеры прогресса или доски в качестве пробных камней. Не останавливайтесь на повышенной видимости; вместо этого просмотрите свое отслеживание на личных и групповых встречах и используйте его как возможность выявить любые проблемы или надвигающиеся проблемы.

Создайте психологическую безопасность

Независимо от того, насколько точно вы устанавливаете ожидания и насколько хорошо вы отслеживаете прогресс, вы не должны ожидать совершенства. Следующим шагом в продвижении подотчетности является создание психологически безопасного пространства для сотрудников, чтобы они могли поделиться своими проблемами.

Когда совершенство является единственным вариантом, некоторые сотрудники могут чувствовать себя неспособными взять на себя ответственность. Если вместо этого вы пригласите свою команду поделиться своими трудностями, вы получите возможность тренировать и направлять их к четкому пониманию проблемы и набору жизнеспособных решений. Но будьте осторожны: руководство полезно, в то время как решение их проблем за них подрывает ответственность, а не укрепляет ее, потому что учит ваших сотрудников тому, что они не должны нести ответственность, потому что вы будете нести ответственность. Что еще хуже, так это то, что приход на помощь членам вашей команды может создать впечатление, что вы им не доверяете, так что теперь вы разрушили ответственность и сострадание одним махом! Поэтому вместо того, чтобы пытаться избежать дискомфорта, поощряйте их преодолевать его, сказав что-то вроде: «Я согласен, что это самый сложный запуск в нашей жизни. Вот почему я поставил тебя на это. Не могли бы вы рассказать мне о том, с чем вы сталкиваетесь?» Секрет в том, чтобы признать их трудности, демонстрируя при этом, что вы уверены, что они справятся.

Будьте тренером, а не микроменеджером

Хотя вам нужно быть осторожным, чтобы не давать ответы или диктовать как ваши сотрудники должны выполнять свои задачи, вы хотите дать перспективу, которую они не могут получить самостоятельно. Просто убедитесь, что ваш отзыв представляет собой серию незначительных исправлений курса, а не сплошное разочарование или пренебрежение. Когда вы тренируете каждого сотрудника, ваша основная обязанность заключается в том, чтобы направлять его внимание, а не диктовать, как ему следует работать. Задавайте вопросы, которые позволят им исследовать свой подход и научат их определять свои собственные предположения или разыгрывать альтернативные сценарии. Помогите им увидеть непреднамеренные последствия их подхода. В предыдущем примере вы могли бы направить их, сказав: «Я чувствую, что самое важное в этом запуске — выбрать правильный экспериментальный регион. В вашем текущем плане на первом месте стоит Западное побережье, и я беспокоюсь о том, как отреагируют наши крупные клиенты на Восточном побережье. Что вы думаете о критериях того, где вы начнете в первую очередь?»

Используйте соответствующие последствия

Иногда руководители удивляются, узнав, что я призываю их использовать последствия как фундаментальную часть обучения. Предупреждение заключается в том, что вы должны быть в поиске полезного, конструктивного поведения, чтобы большинство последствий, которые вы раздаете, были положительными и подкрепляющими (например, признание, вознаграждение или большая ответственность). Затем, когда необходимо, используйте негативные последствия, которые вы приспособили к ситуации. Начните с относительно безобидных вмешательств (таких как увеличение количества контрольных точек для тех, кто срывает сроки), и если вы не заметите изменений в их поведении, соответствующим образом обострите последствия. И помните, хотя последствия важны, сострадание означает распознавание ситуаций, когда с вашей стороны не требуется никаких действий, потому что разочарование и дискомфорт человека являются достаточными последствиями.

Когда все остальное терпит неудачу, позвольте изящному выходу

Наконец, я поделюсь самым противоречивым советом из всех: сострадательные лидеры понимают, что иногда самое доброе, что вы можете сделать, — это отпустить того, кто не работает. Это потому, что в командах есть социальная динамика, и как только человек теряет ваше доверие, его коллегам часто становится очевидно, что он в беде. Это создает неприемлемую ситуацию, когда они теряют доверие группы и, следовательно, имеют мало шансов на успех. В такой ситуации лучше всего направить свое сострадание на то, чтобы помочь человеку изящно уйти и поддержать его в поисках новой роли.

Это сложный баланс, чтобы поощрять ответственность за результаты бизнеса и демонстрировать доброту к людям. Секрет в том, чтобы переоценить четкие ожидания, а затем обеспечить частые, малоэффективные коучинги и обратную связь, чтобы помочь членам вашей команды, никогда не передавая права собственности. Это формула победы для счастливой, здоровой и продуктивной команды.