«Когда вы находитесь в офисе, вам легче завязать разговор, — продолжает она. «Когда вы делаете это виртуально, это напряженная ситуация один на один». На своей предыдущей работе, говорит Энни, у нее никогда не было возможности познакомиться со своим боссом, «легендой» в мире агентств, потому что все работали удаленно.
«Мне удалось поговорить с ней только тогда, когда у нас была запланирована реальная встреча», — вспоминает Энни. «Это было грубо. Я имею в виду, мы назначали встречи один на один, но я не слышал ничего смешного, что она сказала. [in the hallway] и поднимите этот вопрос или даже спросите ее: «Эй, хочешь кофе?»
Принуждение сотрудников вернуться в офис этого не исправит. Но прислушиваться к ним и быть открытым для предложения различных стимулов для менеджеров и младших сотрудников может. «Люди делают то, по чему их оценивают, так что, может быть, если бы у вас был [key performance indicator] за то, сколько раз менеджер приходит в офис и обедает со своей командой…», — предлагает Уилланс. «Могут ли они получить бонус в зависимости от количества личных встреч команды?»
Уилланс предупреждает, что компаниям придется поддерживать «хрупкий баланс», потому что гибкость приносит пользу людям, будь то «люди из групп меньшинств, которые могут чувствовать себя неприемлемыми». в их организации» или работающие родители, которые полагаться на гибкую политику работы чтобы помочь им заботиться о своих детях, а также выполнять свои рабочие требования.
Молодым работникам также, вероятно, нравится возможность работать удаленно, находясь в поездке с семьей или друзьями, или просто чтобы избежать скучной офисной болтовни или долгой поездки на работу. И теперь, когда на большинстве рабочих мест были отменены требования ношения масок, сотрудники с ограниченными возможностями или хроническими заболеваниями могут чувствовать себя в большей безопасности или более комфортно, продолжая работать из дома. Уилланс добавляет: «Организация должна быть осторожна, чтобы поощрение воспринималось как награда, а не как наказание».
Для молодых сотрудников, которые жаждут сообщества или обеспокоены тем, что упускают возможности для роста, Уилланс предлагает создавать возможности для взаимодействия, даже если это не с людьми, непосредственно входящими в их команду. Не могли бы вы зайти в местный офис? Есть ли пара человек, которые также регулярно посещают вашу команду, или с которыми вы могли бы пойти пообедать? Есть ли отдельное рабочее пространство, которое вы могли бы посетить, например, WeWork или кафе, где вы почувствовали бы более сильную связь с сообществом, которое не обязательно является вашим офисом?
Может показаться пугающим быть тем, кто предлагает новые идеи, если вы младше, но Уилланс — сторонник высказываний. «Мы часто беспокоимся, что просьбы об изменении методов работы нашей команды негативно отразятся на нас», — говорит она. «Но наши менеджеры на самом деле видят нас более позитивно и [as more] преданный идее.”
Если вы попросите своего менеджера встретиться и можете связать это с конкретной причиной, например, для подведения итогов своей четверти в команде или отпраздновать победу, это еще лучше. «Можно даже сказать: «Эй, я читал исследования о том, что мозговые штурмы приносят больше пользы вместе», — говорит Уилланс. «Как вы думаете, мы могли бы попытаться организовать как можно больше людей [as possible] кто сможет прийти на встречу, которая будет нашей белой доской за две недели? Можем ли мы попробовать сделать это лично, а потом пойти пообедать?»
«Чем больше инициативы проявляют молодые люди, они не должны чувствовать, что это будет воспринято как сигнал недовольства или жалобы», — успокаивающе говорит Уилланс. «Скорее, их менеджер будет благосклонно относиться к ним за то, что они просят, а не за счет их репутации. Не бойтесь вести переговоры о том, как вы хотите, чтобы ваша работа выглядела».
Будьте в курсе политики команды. Подпишитесь на Подростковая мода Брать
