Фирма по оказанию профессиональных услуг PwC отмечает, что мир труда в Южной Африке сильно изменился примерно через два с небольшим года после пандемии Covid-19.
Большинство сотрудников, которые работали удаленно из-за пандемии, говорят, что они стали более продуктивными и привыкли к лучшему качеству и интеграции работы и жизни. Там, где этот баланс находится под угрозой и нет места для переговоров с работодателем, они увольняются, говорят в PwC.
Недавнее исследование PwC показывает, что после пандемии сотрудники чувствуют себя увереннее в своих обстоятельствах и готовы «протестировать» рынок, где их ожидания в отношении заработной платы и условия работы больше не соответствуют их нынешним работодателям.
Правда в том, что сотрудники со специальными навыками и обучением пользуются спросом — и они это знают, заявила консалтинговая фирма.
«По большей части кажется, что руководители хорошо понимают, почему их сотрудники ищут работу в другом месте; в 2021 году 34% руководителей заявили, что сотрудники увольняются из-за отсутствия гибкости, предлагаемой их нынешним работодателем.
«По правде говоря, гибкость, необходимая сегодняшним сотрудникам, связана не только с тем, как, когда и где они работают, но и с тем, как они вознаграждаются — многие компании продолжают отставать в том, что они предлагают сотрудникам в двух ключевых областях: льготы и компенсации — это были причины, по которым работники чаще всего желают сменить работодателя».
Великая отставка представляет собой серьезный риск для человеческого капитала отстающих компаний; тенденция, которая пока не показывает признаков замедления, сообщает PwC. Наибольшее увеличение количества выходов в отставку наблюдается в возрастной группе 30–45 лет, при этом средний рост составляет более 20% в период с 2020 по 2021 год.
«Это вызывает беспокойство, поскольку это возрастная группа, в которой многие сотрудники являются старшими менеджерами и, как ожидается, займут руководящие должности. Их отставка вызывает не только немедленную проблему (поскольку замена старшего руководства обходится дороже всего20), но и влияет на планирование преемственности. Естественно, важность сохранения талантов на этом уровне невозможно переоценить».
Анализ, проведенный McKinsey and Co в 2020 году, показал, что потенциал удаленной работы в значительной степени сконцентрирован среди высококвалифицированных, высокообразованных работников в нескольких отраслях, профессиях и географических регионах — если рассматривать их в контексте уровня увольнений на более высоких должностях, если удаленная работа то, что эти сотрудники хотят, чтобы сделать все возможное, имеет смысл рассмотреть.
Однако эта статистика не учитывает, как отсутствие гибкости в условиях работы и/или вознаграждения влияет на сотрудников, которые остаются, а не увольняются, сообщает PwC.
Сотрудники, которые считают, что их работа или то, как они вознаграждаются, «не стоят того», естественно, имеют более низкий моральный уровень; это может иметь различные последствия, такие как более низкий уровень вовлеченности, плохая коммуникация и снижение производительности.
Консультативная фирма заявила, что с ростом инфляции и системой повышения заработной платы, связанной с инфляцией, негибкость работодателя может быть оценена в денежном выражении, что помогает количественно определить, почему старые схемы просто больше не работают для некоторых сотрудников.
«Естественно, эта концепция затрат усугубляется временем, которое сотрудники считают потраченным впустую на поездки в офис и обратно, когда они могли бы использовать эти дополнительные часы — и деньги — другими, более полезными и значимыми способами».
Удержание сотрудников
PwC отметила, что, когда речь идет об удержании сотрудников, главным фактором остаются деньги (71% сотрудников называют их основной причиной смены работы), однако денег самих по себе недостаточно, чтобы удержать работников, которые почти так же часто ссылаться на неденежные факторы, такие как выполнение работы, возможность проявить себя на работе, благополучие, выбор времени и места работы, в качестве причины (причин) их желания покинуть компанию.
По его словам, управление человеческим капиталом в 21 веке требует инновационных методов мотивации и вознаграждения.
«Мы считаем, что традиционная цель всеобщего вознаграждения — привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников — по-прежнему актуальна, но сотрудники стали ценить (и требовать) больше, чем просто деньги», — говорится в сообщении PwC.
Понимание власти на рабочем месте — особенно недавнего сдвига в пользу сотрудников — может помочь работодателям активизировать свою рабочую силу, использовать силу своих людей и достигать более смелых целей. Компании, желающие сохранить таланты, должны сбалансировать свои стратегические и операционные цели с меняющимися ожиданиями сотрудников.
«Это потому, что в настоящее время существует уникальная возможность изменить работу и отклониться от статус-кво. Только изменив структуру работы и решив вопросы вознаграждения, организации смогут продолжать стимулировать рост, лучше предвидеть неопределенность и создавать рабочие места, к которым стремятся лучшие специалисты».
По словам PwC, на данный момент гибридная работа никуда не денется. Компании должны действовать быстро, чтобы определить свою гибридную модель работы, внести изменения в процессы и операционные модели, пересмотреть стратегическое планирование и, что наиболее важно, пересмотреть механизмы вознаграждения, которые в совокупности привлекают и удерживают таланты.
По словам специалиста-консультанта, компании, занимающиеся наймом, уточняют ценностные предложения сотрудников, уделяя особое внимание корпоративным целям и лидерству. «Несмотря на то, что это важно, они должны ожидать, что кандидаты будут упорно вести переговоры о том, что они теперь считают ставками: конкурентоспособные пакеты и льготы в сочетании с гибкостью и расширенными преимуществами, такими как карьерный рост и возможности повышения квалификации».
В нем говорилось, что в то время как традиционные модели совокупного вознаграждения в основном учитывали рыночные ориентиры, анализ затрат и эффективность в управлении, новые модели фокусируются на ориентированности на сотрудника, стремясь создать синергию развития карьеры, производительности, согласования организационной ценности, цели и предоставления определенных возможностей. уровень персонализации вознаграждений и льгот на основе ценности.
«Эффективное общее вознаграждение в будущем означает полное понимание вашей рабочей силы, определение того, что важно для компании и для них, и индивидуальный подход к вознаграждению. Современные решения построены на цифровых платформах, обеспечивающих интеллектуальный анализ сотрудников.
предпочтения на основе данных.
«Они не только обеспечивают гибридную работу, но также могут помочь обеспечить наличие достаточных процессов управления для управления и отслеживания прогресса с течением времени, а также помогают предотвратить предвзятость близости, когда речь идет о продвижении по службе25 — некоторые такие системы предлагают полезные отчеты и аналитические панели для получения информации и помощи. быстрое реагирование на вопросы по мере их развития», — говорится в сообщении PwC.
Продолжающиеся инвестиции в технологии будут идти рука об руку с развитием кадровой политики, как это было в течение некоторого времени.
Какой бы сложной ни была модель общего вознаграждения, сотрудники могут оценить ценность всего набора вознаграждений только в том случае, если их преимущества и насколько уникальное предложение конкурентоспособно по сравнению с рынком, будут четко доведены до них. По его словам, стратегии организации работы и общего вознаграждения в будущем потребуют более высокого уровня взаимодействия с сотрудниками, чем когда-либо прежде.
«Работодатели больше не имеют преимущества, полагаясь просто на увеличение гарантированной заработной платы в качестве своей стратегии удержания — сегодняшние сотрудники стремятся к более высокому уровню интеграции между работой и личной жизнью, и это процесс переговоров», — говорится в сообщении PwC.
Читать: Работать в офисе три дня в неделю — это новая норма работы на дому в Южной Африке: исследование
