Совет по работе: можете ли вы быть хорошим человеком, но плохим менеджером?

У специалиста в области образования в Мэдисоне, штат Висконсин, был менеджер, который был «отличным парнем и очень порядочным человеком». Однако «он просто очень, очень усложнил мою работу».

Он «так старался увидеть точку зрения каждого, что не мог принять никаких решений», — написала в электронном письме читательница, идентифицированная по ее ником на сайтеwashingtonpost.com «Esme_Weatherwax».

Когда один из подчиненных Эсме возражал против включения в ее ежегодный письменный отчет каких-либо предложений по улучшению После проверки менеджер сказал, что они могут просто отказаться от стандартного процесса проверки, чтобы проверяемая была довольна, сказала Эсме, добавив: «Он каким-то образом хотел, чтобы я решала ее проблемы с производительностью, не позволяя мне документировать ее проблемы с производительностью».

Некоторые читатели назвали себя «хорошими парнями».

«К сожалению, я была таким человеком», — сказала Аманда Кокрелл, вышедшая на пенсию директор программы аспирантуры Университета Холлинза, которая назвала себя «не склонной к конфликтам». Она добавляет: «Я просто ненавижу отвечать за других людей, и у меня не получается заставить их делать то, что они должны делать, когда они этого не делают».

Работая на радиостанции, когда ей было около 20, Кокрелл руководила помощником копирайтера, который «расслаблялся, читал газету в производственном помещении вместо того, чтобы заниматься производством, и в целом был в беспорядке». Когда начальник станции захотел уволить помощницу, Кокрелл почувствовал к ней «ужасность» и отговорил его от этого. В конце концов ассистента все равно уволили, и Кокрелл больше никогда не занимался управлением людьми.

Я идентифицирую себя с Кокреллом. Будучи менеджером в свои 20 лет, я помню, как позволял членам младших команд безнаказанно выполнять свои обязанности. меньше, чем они были способны вместо того, чтобы рисковать, что они обидятся на меня. Я предпочитал предполагать, что они, как и я, старались изо всех сил. И, ну, я немного не склонен к конфликтам сам.

Ким Скотт, автор «Радикальная откровенность: будьте крутым начальником, не теряя при этом человечности». называет это явление «разрушительной эмпатией». Она описывает предоставление обратной связи в виде графика с «личной заботой» на одной оси и «непосредственной проблемой» на другой. Если слишком мало заботиться и слишком много бросать вызов, это приводит к тому, что она называет «неприятной агрессией», типу плохого управления, о котором мы все знаем. Но может быть так же плохо так сильно заботиться о чувствах людей, что вы избегаете бросать им вызов, даже когда они в этом нуждаются.

Но как эмпатия может быть «разрушительной»? Разве чуткое лидерство не является новым «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей?»

Сочувствие не означает избегание суровой истины. Это означает, что нужно доставлять их сострадательно, с уважением к получателю и допуская обратную связь и гибкость. В этом разница между тем, с кем приятно работать, и тем, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Вот почему стиль управления «забота, но не вызов» может принести больше вреда, чем пользы:

Это никого не обманывает. Люди часто чувствуют, что положительная обратная связь неискренна или неполна. Джони Бош, практикующая медсестра из Айовы, работала у «самого милого врача, который всегда старался изо всех сил помочь всем и предполагал, что и все остальные тоже». Проблема, как сообщила Бош в электронном письме, заключалась в том, что ее начальник избегал давать отрицательные отзывы: «Я получила идеальную оценку работы, 5 из 5 по всем показателям. Это было мило, но на самом деле это не была обратная связь».

Это демотивирует высокоэффективных сотрудников. Даже если босс Босха не получал ничего, кроме похвалы за ее работу, Босх был почти уверен, что все остальные получили такую ​​же безупречную оценку. «Не было ощущения, что дополнительные вещи, которые я делала в некоторых областях, были замечены», — сказала она.

Это заставляет кого-то другого быть плохим парнем. Донна, профессионал в индустрии развлечений Лос-Анджелеса, которая попросила называть ее по имени, чтобы защитить свою карьеру, сравнила свою предшественницу с «восхитительной, забавной стюардессой, которая болтала, наливала шампанское и предлагала одеяла пассажирам, пока самолет находился в пике». и все двигатели [were] в огне. Абсолютное удовольствие быть рядом, но невозможно выполнять базовую функциональную логистику».

Когда этого менеджера уволили и эту должность заняла Донна, она столкнулась с сопротивлением, пытаясь вернуть бизнес в нужное русло: «Всем не хватало шампанского и одеял, а со мной обращались как с предателем».

Но готовность побуждать сотрудников работать лучше помогает всем, а также приносит пользу.

Кевин Де Анджелис, инженер-электрик на пенсии из Портленда, штат Орегон, рассказал, что раньше он работал на начальника, который «всеми нравился как человек, но был совершенно неэффективен как менеджер», позволив одному конкретному члену группы Де Анджелиса руководить компанией. «грубо относится ко всем». Босс проводил больше времени вне офиса, чем в нем, чтобы избежать общения с ней, а другие члены группы перешли в другие группы или к другим работодателям. Затем новый начальник, «у которого был мужественный характер», отправил проблемного человека на испытательный срок. Она ушла, и «отток сотрудников в нашей группе резко прекратился», — написал Де Анджелис в электронном письме.

Прямой вызов отстающим – это тоже доброта по отношению к ним. Никому не нравится слышать негативные отзывы, но представьте, насколько резче это звучит от постороннего человека, который не знает вас лично и не заботится о вас лично, особенно если ваш «милый» менеджер позволяет вам месяцами или годами бездействовать, не показывая никаких признаков того, что что-то не так. было нехорошо.

Так как же найти баланс между заботой и сложностью? Скотт рекомендует поощрять уважительную откровенность в других и добиваться откровенной обратной связи от себя, чтобы показать, что вы можете получить то, что хотите, чтобы они вам предложили. Конструктивная обратная связь легче воспринимается, когда она встроена в культуру вашей компании и заключена между слоями искренней похвалы за то, что они делают правильно.

Наконец, мой собственный урок, полученный с большим трудом: признайте, что ваша критика и решения не всегда могут быть приветствованы или одобрены. Но иногда это сопротивление означает, что решение проблемы важнее, чем сохранение мира. Если бы это было не так, ты мог бы продолжать быть Мксом. Хороший Босс.