Создание сплоченной команды для проектов корпоративной трансформации

Успешное укомплектование персоналом и реализация инициатив по трансформации правильным сочетанием инсайдеров и аутсайдеров требует того, что мы называем «динамической моделью рабочей силы». В отличие от статической модели, которая назначает только сотрудников в критически важную проектную команду или полностью передает работу на аутсорсинг, динамическая версия ставит инсайдеров и аутсайдеров в равные условия. Наше исследование показало, что лучшие исполнители этих инициатив, а это 15% из 404 опрошенных компаний, гораздо чаще использовали модель динамической рабочей силы, чем худшие исполнители (24% опрошенной базы). Компании с лучшими исполнителями также существенно превзошли худших исполнителей в финансовом отношении: средний рост рыночной капитализации в период с 2017 по осень 2022 года составил 63% по сравнению со средним снижением на 24% у худших компаний.

Но эта модель также сопряжена с серьезными проблемами, включая создание сплоченной командной культуры, укрепление доверия между людьми, которые не знают друг друга, а также предоставление лидерам возможностей следить за ходом дел. Спонсоры и руководители проектов должны решить эти проблемы, чтобы добиться успеха.

Создание команды единой культуры

Когда компания формирует собственную команду для реализации крупной инициативы по трансформации или привлекает для ее реализации консалтинговую фирму, каждый член команды хорошо разбирается в ценностях и убеждениях организации, допустимом поведении и том, кто является влиятельной внутренней силой. «игроки». Но если в команде есть аутсайдеры, они подобны туристам в чужой стране. Нельзя ожидать, что они поймут весь контекст инициативы так, как это делают инсайдеры, независимо от того, насколько хорошо их проинформировали. Тщательная адаптация — которая информирует членов команды как о механике проекта, так и о культуре компании, а также об этапах проекта, ролях, результатах и ​​инструментах — передаст ценности, убеждения и поведение компании.

Это получила компания генной терапии Asklepios BioPharmaceutical Inc. (AskBio). Компания AskBio, приобретенная Bayer в 2020 году, разрабатывает ряд многообещающих терапевтических средств, в том числе для лечения болезни Паркинсона и застойной сердечной недостаточности. «Очень важно создать единую командную культуру», — сказал Гуру Рамамурти, главный финансовый директор компании со штатом в 800 сотрудников, базирующейся в Исследовательском Трейангл-Парке, Северная Каролина, и финансовый директор американского подразделения Bayer. Привлечение подрядчиков и консультантов стало важным компонентом быстрого расширения инфраструктуры и возможностей. «Сохранение темпа имеет решающее значение для реализации», — говорит Рамамурти, особенно после выкупа Bayer. Но во времена быстрого роста и перемен найм сотрудников на ключевые роли в команде может занять много времени и может оказаться безуспешным. Чтобы обнаружить, что новый сотрудник не подходит, может потребоваться около трех месяцев, а переподготовка нового сотрудника может занять от шести до девяти месяцев. Между тем, требования и фокус могут измениться, что приведет к изменению ролевых требований. Привлечение внешних экспертов обеспечивает большую операционную гибкость и оперативность.

С начала пандемии от 15% до 30% членов проектной команды AskBio были внешними, в зависимости от инициативы. «Ключевой областью успеха является то, насколько хорошо мы сочетаем наших сотрудников с экспертами, которых мы получаем от различных поставщиков», — говорит Рамамурти. Он считает, что к подрядчикам и консультантам, особенно к тем, кто работает удаленно, следует относиться как к равноценным членам команды. AskBio предоставляет им доступ к информации и инструментам компании, позволяющим общаться между смешанными командами.

После завершения инициативы AskBio внешние члены команды часто спрашивают о вакансиях в компании. Когда Рамамурти слышит это, он понимает, что они не чувствовали себя аутсайдерами в своих командах. «Это тот опыт проекта, который вы хотите дать каждому участнику», — говорит он.

Сделать работу личной, а не транзакционной

В команде, состоящей из сотрудников одной компании, участники имеют возможность узнать друг друга лично — свою жизнь вне работы, свои увлечения, свои семьи, свои взлеты и падения на работе. Но у аутсайдеров в команде такого опыта нет. А поскольку все больше людей нанимаются за пределами компании, инсайдеры могут эмоционально отстраниться от работы, особенно если они участвуют в нескольких важных инициативах. «Легко рассматривать людей только как цифры или ресурсы», — объяснил директор по стратегии химической компании.

Удаленным членам команды еще сложнее установить прочные личные отношения. Финансовый директор многомиллиардного производителя медицинской продукции рассказал нам, как сложно управлять удаленными членами команды, особенно когда они не являются сотрудниками, но даже если они приходят из других бизнес-подразделений. «Мы обнаруживаем, что им иногда не хватает доверия, понимания и взаимодействия», — сказал он.

Укрепление доверия между членами команды трансформации имеет решающее значение для успеха. Рассмотрим, например, менеджера проекта, который должен пообещать анонимность члену команды, который указывает на ошибку, которую необходимо исправить. «Вы должны дать людям возможность высказаться», — сказал финансовый директор. И твердая приверженность благополучию члена команды, которого трудно заменить, может оказаться необходимой, чтобы помочь этому человеку пережить трудный период в жизни инициативы по трансформации. Руководитель рассказал нам, что руководителям проектов его компании рекомендуется наносить личные визиты, когда отношения с членами команды кажутся напряженными.

Региональный контролер Азиатско-Тихоокеанского региона наблюдала, как члены ее шанхайской команды попали в карантин после пандемии после 2020 года. Несколько раз она организовывала доставку продуктов на дом и доступ к ресурсам психического и физического здоровья. «В таких условиях нельзя ожидать обычной высокой производительности», — сказала она нашим исследователям. В таких случаях лидеры проектов должны использовать эмпатию, чтобы мотивировать команды. Проекты компании, 19 из которых она выполняла, длились долго, из-за чего было трудно поддерживать мотивацию и сосредоточенность членов команды. По ее словам, помогло премирование и другие поощрения за хорошую работу.

Расширение возможностей руководителя проекта

Среди компаний, которые мы изучали, лучшие в проведении критических преобразований имели лучших руководителей проектов, чем худшие, и с большей вероятностью давали этим лидерам полномочия решать, какие навыки необходимы в их команде и у кого они есть. Около 85% позволили этим лидерам заменять членов команды, когда это необходимо, изнутри или снаружи, тогда как только 70% худших наделили менеджеров проектов такими же полномочиями.

Руководитель компании по производству медицинской продукции рассказал нам, что расширение прав и возможностей менеджеров проектов увеличивает шансы на то, что они останутся в организации. «Наличие сильных лидеров проектов дает организации большое конкурентное преимущество», — сказал он. «Всегда есть проекты, которые нужно реализовать. Если у вас нет сильных проектных способностей, вы не сможете идти в ногу со своими коллегами».

В то время, когда компании должны двигаться быстрее, чтобы оставаться конкурентоспособными, привлечение аутсайдеров на ключевые роли в инициативах по трансформации стало реальностью. Но инсайдеры и аутсайдеры должны управляться как одна эффективная, сплоченная, мотивированная и коллегиальная команда. Кинопродюсеры и режиссеры знают, как это сделать. Компании в отраслях, далеких от Голливуда, должны последовать этому примеру.