Трансформационный тренинг как жизненный опыт: 5 вопросов Хизер Макдональд, Pluralsight

Я поговорил с Хизер Макдональд, главным консультантом платформы технологического обучения и онлайн-обучения Pluralsight, о том, как согласовать обучение с более широкими целями организации.

ДЧ: Хизер, раньше вы были вице-президентом по стратегии в банке среднего размера. Что привело Pluralsight в вашу жизнь?

ХМ: Я отвечала за стратегию, управление изменениями, внутренние коммуникации, вовлечение сотрудников, женщин в сфере технологий, рабочую силу будущего и анализ данных для исполнительной команды. Я задавался вопросом, могу ли я взять все, что узнал, и посмотреть, как это применяется на крупных предприятиях? Я пришел в Pluralsight, чтобы сделать это.

Мой карьерный путь включал все, что есть на свете: строительство и розничная торговля, рестораны и некоммерческие организации, большие и маленькие компании. Это позволило мне выявить множество общих закономерностей в различных секторах.

Кроме того, я хотел сделать рабочие места более справедливыми, чтобы у всех были те же возможности, что и у меня. Я начал снизу. Моя первая работа была администратором строительства у моего отца, у которого не было бюджета, чтобы нанять профессионала на полный рабочий день. С тех пор я никогда не переставал учиться, никогда не переставал брать на себя ответственность и всегда приходил, чтобы не подвести людей, которые открыли мне двери.

На бумаге я не являюсь типичным кандидатом на ту работу, которую выполняю. У меня нет образования, сертификатов или времени для работы в консалтинговой компании «большой четверки». У меня есть десятилетия жизненного опыта, и я думаю, то же самое можно сказать и о многих других людях. Им также нужно, чтобы первая дверь была открыта для них, а затем понимание того, как открыть двери для себя. Это то, что я намереваюсь делать во всех стратегиях и программах, которые создаю.

ДЧ: Вы буквально прожили опыт саморазвития и роста; это выражение было создано для тебя. Как ваша работа отражается на практике? Это отдельные клиенты или шире?

ХМ: В основном я работаю с отдельными клиентами, чтобы вместе создать правильное решение, исходя из зрелости их программы и болевых точек. Мы смотрим на такие вещи, как: «Какова стратегия для этого конкретного клиента? Чего они надеются достичь в плане обучения и развития, и как это связано с бизнес-стратегией?» Затем мы превращаем это в практические шаги для поддержки обучения и развития их людей.

Частью этого является обмен более широким мнением о том, как эти стратегии выглядят и каковы они на практике. Это может быть написание сообщений в блогах, выступления на вебинарах или проведение семинаров как на местном, так и на глобальном уровне.

Затем часть работ является внутренней облицовкой. Поскольку моя роль в Pluralsight затрагивает все — я сотрудничаю с отделами продаж, успеха клиентов, продуктов и другими командами — мы работаем вместе, чтобы найти лучшее решение для наших клиентов и то, как помочь им в его достижении.

ДК: Вы затронули тему поиска лучших стратегий помощи людям. Я твердо верю в синдром самозванца: как вы подойдете к приходу в новую компанию, полную умных людей?

ХМ: На этой работе я понял, что независимо от того, в какой отрасли они работают и насколько они велики, проблемы, с которыми люди сталкиваются, очень распространены, а иногда и самоочевидны. Если вы много работали в бизнесе, вы можете увидеть более широкий ландшафт.

Проблема в том, что всем нужна серебряная пуля. Они хотят, чтобы Pluralsight устранил 100% их проблем за одну ночь. Это не сработает, поэтому нам нужно над этим поработать. Вам нужно потратить время на изучение организации, чтобы помочь ей учиться и совершенствоваться. Я никогда не хочу, чтобы меня воспринимали как консультанта, который думает, что я знаю лучше, и только отдает приказы. Я хочу идти вместе с кем-то на пути трансформации, чтобы гарантировать, что он добьется успеха.

Это как научиться водить машину. Вы не вручите ключи от Lamborghini 16-летнему подростку и не скажете: «Удачи, веселитесь, увидимся через час». Им нужно выучить книжный материал, затем отправиться на стрельбище и водить машину в контролируемой среде. Но люди хотят подарить вам свой Lamborghini и сказать: «Давай, разберись со всей моей компанией». Даже если вы отличный водитель, вы не просто садитесь за руль и не понимаете, что возникла проблема с генератором или что вам нужны новые шины.

Однако в целом мы видим повторяющиеся закономерности. Например, мы все работали в местах, где стратегия изменений начинается сверху, и руководители, а зачастую и старшие руководители, полностью ее понимают; они куплены. Но вы попадаете на седьмой, восьмой и девятый уровни, и эти люди понятия не имеют, почему они здесь и почему они важны. «Я всего лишь винтик в колесе», — думают они, так как же их убедить в изменениях на уровне компании?

С точки зрения стратегии, речь идет о том, чтобы сделать шаг назад и сказать, что если вы как компания не работаете эффективно через управление изменениями и коммуникацию, все это не имеет значения. Вы никогда ничего не добьетесь, если не сможете общаться вниз, вверх и поперек. Вам необходимо создать среду и безопасность для изменений, которые необходимо внести в вашу организацию.

Учитывая темпы технологических изменений и эволюции, мы больше не можем ожидать, что кто-то один будет знать все это. Мы должны сделать шаг назад и сказать, что речь идет больше о совместном обучении в режиме реального времени, а также о том, чтобы люди могли удовлетворить те потребности, которые у них есть сегодня. Вот тут-то и приходят на помощь наставничество и поддержка практикующих.

ДЧ: Часто новые организации не прошли мастер-класс по развитию бизнеса; они учатся на месте. Между тем, более крупные компании не способны измениться. Они изолированы. Речь идет не столько о том, чтобы рассказать им, как делать то, чем они занимались в течение 20 лет, сколько о том, чтобы помочь им понять, как адаптироваться к новому. Нам всем нужны такие совместные, преобразующие вещи. Вы не изучаете теорию, а затем внезапно меняетесь.

ДК: Даррел Кент, один из наших ведущих аналитиков, сказал, что, когда он помогает новым организациям, они впервые изучают старые принципы — как вы к этому относитесь?

ХМ: Это не вина руководителей, которые занимаются бизнесом десятилетиями. Тогда работало то, что нужно было пойти в школу, получить диплом, устроиться на работу, продвигаться по карьерной лестнице, и вы могли позволить себе купить дом с белым частоколом, водить хорошую машину и кормить свою семью на один доход. Устаревшие руководители отраслей, например, в банковской сфере, коммунальных услугах и телекоммуникациях, иногда чувствуют, что то, что сработало для них, должно работать и для всех, и не понимают, почему люди настаивают на более удаленной работе и различных вариантах льгот.

Учитывая все, что произошло в нашем мире, мы живем в то время, когда план карьерного успеха больше не работает. Вы можете получить хорошую работу и при этом не иметь возможности купить дом, машину или позволить себе семью. Вы можете пойти в школу высшего уровня и все равно не получить работу, потому что у вас нет опыта. Мы должны чтить то, чего вы достигли, и признать, что если мы хотим оставаться конкурентоспособными и расти, мы должны вносить постепенные изменения.

Мы не можем ожидать, что каждый исполнительный руководитель поймет, как ориентироваться в полностью гибридной и удаленной среде. Это сложно для людей, которые привыкли действовать одним способом, потому что раньше у них это работало. Итак, как мы можем поддержать высший уровень руководителей и лидеров в освоении навыков и способностей, необходимых им для продолжения руководства компаниями? Нам нужно отбросить эго и титулы и осознать, что мы все учимся благодаря этому. Нам нужно сделать шаг назад и коллективно выяснить, как мир труда будет выглядеть в будущем, и, честно говоря, он, скорее всего, будет меняться со временем. Любой, кто ищет статичный способ руководства, останется позади.

ДЧ: Должен сказать, я слегка разочарован тем, что старики больше не курят сигары и сидят в больших кожаных креслах и диктуют письма! Я с нетерпением ждал этого.

ХМ: Ха! Я до сих пор встречаю людей, которые говорят: «Не могли бы вы прислать мне эту программу по факсу?» Нет, вы можете открыть вложение. Это одна страница с тремя пунктами. «Ох… ты можешь это распечатать?» Нет, сегодня мы спасаем деревья. Эту повестку дня не нужно хранить в картотеке.

ДЧ: Учитывая, что быстрые решения невозможны, как составить стратегию, которая будет работать для такого круга людей?

ХМ: Я говорю людям, рассматривающим наши услуги, что мы не консультанты, которые говорят вам, что все, что вы делаете, неправильно, а затем исчезают. Мы помогаем вам начать добиваться прогресса в достижении ваших целей трансформационных изменений. По своей природе трансформация не происходит в одночасье. Это требует времени, усилий и эволюции.

Мы возвращаемся к основам и основам: ОК, вы пытаетесь повысить квалификацию рабочей силы. Разница между наименее техническими и наиболее техническими сотрудниками вашей организации, вероятно, огромна. Итак, как же добиться того, чтобы все были на одной волне?

Он не одинаков для каждой организации, но вы можете выяснить, что подойдет большинству людей. Некоторые, обладающие достаточным опытом и достаточным количеством времени, могут самостоятельно выбрать программу. Затем выясните «выпадающих» людей, которые сильно отстают или опережают. Что им нужно делать? Для них потребуются разные решения.

Например, при обучении кибербезопасности, возможно, вашим складским командам сегодня требуется наибольшее внимание, потому что кто-то нажал на фишинговое электронное письмо и вызвал утечку данных. Вам нужно подумать о том, как выглядит обучение кибербезопасности для людей на складе. То, что работает как обучение кибербезопасности для людей в офисе, не будет наиболее применимым или эффективным способом обучения людей на складе или тех, чьи роли не привязаны к рабочему столу.

Даже если вы достаточно техничны в своей роли, это не защита. Мы должны убедиться, что все понимают, что одно плохое письмо может разрушить всю вашу компанию. Мы не хотим, чтобы люди были напуганы и парализованы, но мы хотим, чтобы у них было достаточно сильное чувство осознанности, чтобы они не нажимали на то, что может быть плохой ссылкой.

Даже профессионалам в области кибербезопасности, которые занимаются этим всегда, приходится адаптироваться, потому что все постоянно меняется. Нападения, произошедшие вчера, не являются нападениями, которые произойдут завтра. Постоянное беспокойство: «Буду ли я человеком, который скучает по тому, что разрушит мою компанию?» Этой группе нужен другой уровень поддержки и участия в развитии технических навыков, чтобы гарантировать, что мы не утомляем людей, которым нужно хорошо отдохнуть и подготовиться, если что-то пойдет не так.

ДЧ: О, это находит отклик. Когда я проводил тренинги по вопросам безопасности, мы пытались помочь людям больше думать — например, о том, как оставлять пароли на стикерах. Обучение – это нечто большее, чем просто указание людям на учебное пособие.

ХМ: Да, действительно, это модель обучения 70-20-10. 70% обучения должно быть практическим и основанным на опыте, например, лабораторные работы, ротация должностей и дополнительные задания. 20% из них должно составлять социальное обучение, такое как наставничество, сообщества практиков, коучинг или системы друзей. Последние 10% — это формальное обучение, видео, книги, курсы колледжа и сертификаты. Формальное обучение полезно для получения знаний, но оно не превращается в мудрость, пока вы не примените его на практике.

Если вы не можете контекстуализировать то, что узнали, значит, вы умны в книгах. С помощью этих 70% вы можете заполнить пробел между «Я узнал кое-что» и «Я знаю, что это значит в контексте моей роли, моего бизнеса, экономики и мира вокруг меня». В этом разница между изучением чего-то и внедрением этого в свой жизненный опыт.

ДЧ: Огромное спасибо, Хизер!

ХМ: Не за что.