Управление средним бизнесом посредством изменений

Было бы легко уйти от этих примеров, думая, что высокий уровень вовлеченности сотрудников может нанести ущерб управлению изменениями. Может быть, одному высшему руководителю, например генеральному директору, проще просто указывать всем, что делать, чем держать на кухне слишком много поваров. Реальный вопрос, однако, заключается не в том, вовлекать ли большое количество людей или нет, а скорее в том, как их вовлечь и какую роль продолжают играть старшие руководители.

В описанных здесь случаях старшие руководители привлекали многих людей на ранних этапах формирования и планирования изменений — в то время, когда обычно необходимо принимать трудные решения. Но чем больше людей участвует в принятии таких решений — каждый из которых будет иметь разное мнение и будет по-разному на него влиять — тем труднее будет прийти к какому-то выводу. Независимо от того, насколько «большие шляпы» будут надеты на людей, человеческой природе свойственно рассматривать решения через призму того, будут ли они хорошими или плохими для вас и вашей команды.

В какой-то степени это также вопрос ожиданий. Получение большого количества мнений и просмотров на раннем этапе невероятно ценно. Это обогащает дискуссию и открывает новые возможности. Но есть разница между предложением точки зрения и принятием решений; и именно здесь компании среднего размера с культурой взаимодействия могут столкнуться с трудностями. Просить многих людей высказать свое мнение, предоставить данные и участвовать в обсуждении — это не то же самое, что привлечь всех к участию в принятии решения. Это должна делать небольшая команда, обычно генеральный директор и его или ее руководители. Затем, как только решение принято, большая группа может приступить к выяснению того, как сделать так, чтобы это произошло наиболее эффективно. Однако даже в этом случае руководитель или команда — либо генеральный директор, либо исполнительный владелец — должны руководить выполнением, поскольку будет много мелких моментов выбора, которые также по-разному влияют на людей. Это было проблемой в обоих случаях. В целом все знали, что нужно делать, но чтобы понять, как это сделать, нужно было принять множество решений о прекращении текущей деятельности или компромиссах.

Принципы, о которых следует помнить, если вы стоите на пороге серьезных изменений в своей компании

Если вы обдумываете серьезные изменения в своей компании среднего размера — и у вас есть культура широкого взаимодействия — вот несколько принципов, о которых следует помнить:

Во-первых, четко определите, привлекаете ли вы людей с целью внесения вклада или для принятия решения.

Если вы собираетесь принять решение, заранее уточните, что окончательный голос будет за исполнительным спонсором или старшим руководителем, особенно если более широкая команда не сможет прийти к консенсусу. Это то, что в конечном итоге произошло в технологической компании, которая хотела переориентироваться на корпоративные продажи. Когда благодаря широкомасштабному подходу не произошло значительных изменений, генеральный директор работал с несколькими другими руководителями высшего звена и штатными сотрудниками, чтобы определить сдвиги в приоритетах для ключевых групп и поставить перед ними цели, поддерживающие эти сдвиги. Они также провели небольшую реструктуризацию, которая направила ресурсы туда, где они были нужнее всего. Хотя не все были довольны этими изменениями, они приняли их по мере необходимости. На самом деле, несколько человек сказали, что эти решения должны были быть приняты намного раньше.

Во-вторых, убедитесь, что лидер или спонсор будет продолжать активно участвовать в процессе изменений.

Именно это произошло, несколько драматически, с оперативной группой, которая закрывала бизнес в одной стране. Через несколько недель после того, как я узнал, что целевая группа застряла, я узнал, что они распустили целевую группу, установили дату прекращения ведения бизнеса в стране, разослали письма своим клиентам и отключили необходимые системы. Сделанный. Никаких больше дебатов. Когда я спросил, как это произошло, мне сказали, что один из руководителей высшего звена встретился с целевой группой и понял, что путь, по которому они идут, потребует тысяч часов рабочего времени, отсрочит дату «стоп», приведет в ярость регулирующие органы, и, вероятно, стоит больше, чем любая возможная экономия доходов. Итак, она сказала им просто назначить дату в ближайшие две недели и сделать это. Как только все посмотрели на это таким образом, это было не просто.

Привлечение большого числа людей к усилиям по изменению является критическим элементом управления изменениями. Он расширяет горизонты точек зрения, порождает более широкий набор решений и повышает приверженность людей делать вещи по-другому. Однако ожидать, что большая группа заинтересованных сторон отложит в сторону свои личные и функциональные планы ради общего блага, может быть нереалистичным. Так что, будучи старшим руководителем, не ожидайте, что такая группа будет принимать трудные решения самостоятельно. Вам все равно придется делать это не только в начале, но и на протяжении всего процесса изменений.