Уроки Боба Моэсты о сроках выполнения и найме – Бизнес программного обеспечения

Основная проблема в построении устойчивого бизнеса часто сводится к таланту. Однако большинство компаний подходят к найму задом наперед.

В своем мощном выступлении на БС Европа 2025эксперт «Вакансии, которые предстоит выполнить» (JTBD) Боб Моэста призвал основателей принять точку зрения на спрос: «сотрудники нанимают компании больше, чем компании нанимают сотрудников».

Исследование Боба, основанное на более чем тысяче собеседований при переходе на работу, утверждает, что «Каждая смена работы имеет причину, удача здесь не причем».

Понимая прогресс, которого пытаются достичь сотрудники, лидеры могут радикально улучшить свои команды и удержать их.

Вот основные идеи и практические выводы из сессии Боба Моэсты:

1. Недостаток современной практики найма

Боб утверждает, что традиционные инструменты найма создают немедленное несоответствие между кандидатом и должностью:

• Резюме как суперсила: Резюме созданы для того, чтобы представить кандидатов как «супергероев», показывая только основные моменты того, чем вы занимались в прошлом., опуская любые ошибки.

• Описание вакансии в виде списка функций: Должностные инструкции часто плохо составлены, напоминая то, как создавались продукты в 80-х и 90-х годах, в виде списка функций, часто дополненного «дерьмовой работой, которую вы не хотите делать».

• Итоговое несоответствие: Это столкновение означает, что в конечном итоге вы столкнетесь с единорогом, пытающимся быть с супергероем. Система фундаментально несовершенна, что способствует тому, что многие люди, знающие, что работа плоха, осознают это в течение трех недель, но уходят через два года.

2. Суперсила Основателя: радикальное самосознание

Для основателей, ищущих силы, ключом является не компетентность, а честность и осведомленность:

• Познай себя (и свои слабости): Моэста утверждает, что суперсила основателя заключается в том, чтобы научиться знать, кто вы есть, и, что более важно, знать, кем вы не являетесь.

• Синдром уменьшающегося самозванца: Он советует основателям открыто признаться в том, в чем я лажаю, и сказать им, что мне нужна их помощь, потому что я не могу этого делать. Это самосознание помогает уменьшить синдром самозванца, потому что вы начинаете понимать, что вам нужна помощь.

• Создание дополнительных команд: Первый прием основателя часто бывает неправильным, потому что он нанимает кого-то похожего на себя. Вместо этого вам нужно на самом деле знать противоположность себя, поскольку противоположности на самом деле делают нас сильнее. Это жизненно важно, потому что всегда есть кто-то, кто может сделать те дерьмовые вещи, которые вы ненавидите, лучше, и они любят это делать.

3. Энергетическая метрика и сила времени

Моэста призывает использовать энергию как мерило согласованности и цели в работе:

• Энергия как компас: энергия на самом деле является основным и лучшим способом понять, что вам следует делать сейчас. Работа, которая оставляет у вас больше энергии, чем когда вы начали, идеальна; и наоборот, задачи, которые «буквально высасывает из тебя жизнь» следует избегать.

• Правило несчастья 80/20: По его оценкам, большинство людей тратят 80% своего времени на работу, которую они ненавидят, а 20% работы они любят. Цель состоит в том, чтобы приблизить это соотношение к 50/50.

• Время – золото: Лидеры должны помнить, что время — самый ценный из всех наших ресурсов, и тот, кто крадет ваше время, хуже вора. Эта целенаправленность должна определять все решения относительно того, как расходуется время сотрудников.

4. Четыре квеста: почему сотрудники меняют работу

Чтобы улучшить удержание, лидеры должны понимать фундаментальные мотивы, побуждающие сотрудников менять работу:

1. Убирайся: Под влиянием сильного стресса, микроменеджмента, отсутствия доверия или этических требований/способностей.

2. Следующий шаг: Эти люди — ученики, которые вышли на стадию и ищут что-то более широкое или более высокое в своей карьере.

3. Восстановить контроль: Они перегружены работой и не выполняют обязательства вне работы, ищут баланса, потому что “у нас нет работы и семейной жизни. У нас одна жизнь”.

4. Реорганизация: Они слишком далеко отошли от работы, которая им действительно нравится (часто из-за внутренней смены ролей). Им часто легче найти новую работу в другом месте, чем обсуждать изменение своей роли внутри компании.

5. Практические стратегии удержания

Удержание требует явных усилий и разговоров, а не только денег:

• Откровенный разговор: Регулярно (например, каждые шесть месяцев) “откровенный” беседы, в которых менеджеры обсуждают «толкает» (причины ухода людей) открыто с персоналом. Этот подход, уже успешно используемый некоторыми основателями компаний, позволяет лидерам устранять плохие причины ухода до того, как они станут критическими проблемами.

• Развивающиеся люди: Задача лидера — «не удерживать людей, а развивать их», признавая, что успешное развитие может означать, что сотрудники в конечном итоге станут своей «лучшей версией себя».

• Переговоры о результатах, а не результатах: доход — это выход, или зарплата — это выход. Это не результат. Сотрудники должны вести переговоры о вещах, которые отвечают их истинным потребностям (например, финансирование конференций, образование или время общественных работ). Эти преимущества направлены на более глубокие результаты, такие как уважение или личное удовлетворение, для которых деньги часто служат лишь заменой.

Не пропустите это. Полную версию выступления смотрите в библиотеке BoS.: