Что на самом деле нужно для создания культуры, основанной на данных?

Большинство людей, занимающихся наукой о данных, искусственным интеллектом и цифровой трансформацией, с болью осознают, что зачастую культура, а не технологии, сводит их усилия на нет. Многие даже знают общие шаги, которые они должны предпринять, чтобы решить эту проблему — вкладывать внимание и деньги в изменение мышления людей и в то, как компания использует данные. Но как только компании и лидеры вникают в мельчайшие детали того, как это сделать, может быть трудно понять, как на самом деле выглядит реализация этих шагов.

Чтобы понять, что нужно для изменения культуры и поощрения цифрового мышления, полезно посмотреть, как обстоят дела в другой компании. на самом деле Делать это. Какие стратегии сработали, а какие зашли в тупик? Какие сообщения дошли до персонала? С чего на самом деле следует начать?

В этой статье мы начинаем заполнять этот пробел, подытоживая первые два года новой программы данных в кувейтском банке Gulf Bank, в рамках которой мы работали над созданием культуры, учитывающей данные. Хотя два года — слишком короткий срок, чтобы утверждать, что работа завершена, сотни людей выполняют свою работу по-другому и используют данные новыми, интересными способами.

Один из нас, АлОвайш, был нанят в качестве первого директора по данным Gulf Bank в феврале 2021 года в рамках стратегического плана по запуску полной цифровой трансформации операций банка с мандатом на обеспечение клиентского опыта на основе данных. В рамках этого мандата ее работа заключалась в том, чтобы разобраться в планах Gulf Bank, создать небольшую команду и выполнить их. Несмотря на то, что она была успешным технологом, она знала, что ей придется дорасти до этой роли. Итак, она наняла другого из нас, Рэдмана, для совета.

Готовясь приступить к своей новой работе, она обдумала распространенный совет: добивайтесь быстрых результатов, например, очистите базу данных клиентов, создайте озеро данных для улучшения доступа или улучшите нормативную отчетность. Но ее начальник, заместитель генерального директора Рагху Менон, был ветераном отрасли и видел, как слишком много программ обработки данных не запускалось, когда низко висящие плоды оказывались гнилыми. Вместо этого он посоветовал ей сначала «правильно понять основы».

Мы взяли два сообщения из идей Менона. Во-первых, начните с качества данных. Многие сочтут это странным выбором, но в сфере данных, особенно в сфере цифровой трансформации и клиентского опыта, основанного на данных, нет ничего важнее качества. Плохие данные — это норма. И это жестокий убийца, добавляющий огромные расходы к повседневной работе и значительно усложняющий монетизацию, аналитику и искусственный интеллект.

Второе сообщение заключалось в том, чтобы тщательно продумать, как мы будем вовлекать всех, культуру, которую мы хотим создать, и организационные структуры, которые должны быть эффективными. В частности, мы хотели подчеркнуть две вещи: всем нужны данные для выполнения их работы (например, они являются потребителями данных) и что они также создают данные, используемые в дальнейшем (например, они являются создателями данных). Когда люди вступают в эти роли, они работают вместе, чтобы найти и устранить источники неверных данных, и качество быстро улучшится. Попутно такая атака на качество данных приводит людей к привлекать и расширять возможности сами с данными.

Перед тем, как уйти, мы запросили мнение многих сотрудников, работающих на протяжении длительного времени, на всех уровнях: найдут ли сотрудники привлекательность атаки на качество данных? Считают ли они, что новые роли пользователей данных и создателей расширят их возможности? Их отзывы говорят нам, что, хотя некоторых людей нужно убедить, многие найдут много интересного, но нам нужно было предоставить несколько простых «начальных» заданий. Это также воодушевило нас: по словам сотрудников, если все сделано правильно, эти роли могут преобразить банк.

Создание группы расширенных данных

Как небольшая команда АлОвайша могла привлечь на борт весь банк из 1800 человек? Для этого мы разработали программу «послов данных», по сути, сеть людей, которые возглавят работу по обеспечению качества данных в своих командах. Чтобы создать его, АлОвайш встретилась с управляющим комитетом банка, чтобы объяснить требования Менон, мотивировать внимание к качеству и описать профиль людей, которых она искала. Она также пообещала обеспечить обучение и поддержку, а также то, что весь банк будет учиться на этом пути. Подход AlOwaish «люди, затем технологии» нашел отклик в комитете, и его 13 членов назначили 140 будущих послов.

Несмотря на то, что будущие послы были назначены высшим руководством, как и предсказывалось, многие отнеслись к этому скептически. Они видели в этой роли не что иное, как дополнительную работу. Поэтому АлОвайш и ее команда объединились с человеческими ресурсами, чтобы сделать работу интересной, полезной и веселой. Они сделали это тремя способами:

• Обучение мирового уровня: Послам сказали, что они будут учиться и делать то, что сослужит им хорошую службу на протяжении всей их карьеры. Covid усложнил поставку, но обучение, проведенное лицом к лицу в течение пяти сессий, исследовало их роли и обязанности в качестве потребителей и создателей данных, показало им, как провести первое измерение качества данных, и предоставило метод для поиска и устранения корня. причины ошибки. Последнее занятие представляло собой практическую лабораторную работу, посвященную самостоятельной аналитике и визуализации данных. Каждая сессия включала в себя задание на рабочем месте, чтобы помочь послам начать работу.
• СМИ: Послы получили широкую огласку, поскольку их работа освещалась во внутренних информационных бюллетенях, социальных сетях и местных газетах.
• Брендинг: команда по работе с данными обратилась к маркетологам, чтобы создать логотип для программы послов данных и повысить осведомленность, предоставив фирменные подарки, такие как цифровой блокнот.

К концу первой сессии даже самые скептически настроенные послы увидели возможности для расширения личных возможностей. Они пришли к выводу, что данные и аналитика нужны не только техническим специалистам, но и тем, чем они могут заниматься самостоятельно. И они передали эти сообщения своим командам.

Привлечение всех на борт

Следующей целью были все остальные, с особым вниманием к тем, кто работает в отделениях, колл-центре и отделах продаж, от которых во многом зависело обслуживание клиентов банка. Мы разработали «Программу данных 101», в которой объяснялись их роли как создателей данных и клиентов, а также подчеркивалось влияние качества данных на успех банка на всех уровнях. Интересно, что люди в этих ролях создают большую часть наиболее важных данных банка, но никогда не знали, почему. Данные были самой далекой вещью от их умов. Наконец, AlOwaish позаботился о том, чтобы данные 101 теперь включались в адаптацию всех новых сотрудников.

Понимание более широкого охвата их работы сделало ее более увлекательной, чем подход «просто продай», принятый в большинстве банков. Например, Фахад Аль-Рефаи, представитель прямых продаж, разыскал Ал-Оваиша после обучения, чтобы объяснить, как Data 101 изменил его отношение. Открывая новый счет после завершения продажи, он теперь уделяет особое внимание данным, которые он лично не использует, потому что он знает, что данные нужны клиентам внутри банка. Другие дали аналогичную обратную связь: как только они узнали, насколько важны качественные данные, они серьезно отнеслись к своим обязанностям в качестве создателей данных. Они чувствовали себя уполномоченными и более тесно связаны с общим успехом банка. Тысячи таких маленьких шагов упрощают для всех предоставление большего количества надежных данных для взаимодействия с клиентами.

Инновации на передний план

Расширение прав и возможностей – прекрасная вещь! Как мы и ожидали, послы и другие сотрудники банка начали совместную работу, производя измерения, очищая данные и устраняя первопричины ошибок. Затем, несколько органично, послы и штатные сотрудники начали использовать методы и инструменты, предоставленные в обучении, по-новому, чтобы вводить новшества самостоятельно. Например, два представителя объединили усилия, чтобы улучшить модели борьбы с отмыванием денег, повысить качество обслуживания клиентов в отделении, одновременно снизив риски и операционные расходы. Ранее в этом году ЭлОвайш и ее команда организовали первый «турнир инноваций» в Gulf Bank. Сотни соревновались — верный признак того, что вовлеченность и расширение прав и возможностей укореняются.

Как отмечалось выше, два года слишком рано утверждать, что культура данных полностью внедрилась в Gulf Bank. Многое еще может пойти не так. Более того, AlOwaish и Gulf Bank имеют более широкие амбиции, включая искусственный интеллект, общий язык, инновации, основанные на данных, управление цепочками поставок данных и монетизацию. Многие из этих усилий потребуют больших данных, передовых технологий, профессионалов с учеными степенями и поддержки со стороны послов и других лиц.

Уроки выучены

Мы совершенно уверены, что есть много путей к созданию отличной культуры данных. Государственный департамент США принял «философию резкого роста», сосредоточив внимание на одном департаменте за раз, и другие могут сделать это, воспользовавшись ажиотажем вокруг искусственного интеллекта. Тем не менее, мы считаем, что опыт Gulf Bank иллюстрирует некоторые важные моменты.

Трудно изменить существующую культуру и еще труднее, если вы боретесь с ней на каждом шагу. Поэтому вместо этого ищите то, что будет охватывать существующая культура и будет способствовать продвижению желаемой культуры данных. Например, люди, работающие в сфере здравоохранения, могут быть заинтересованы в том, чтобы «помогать людям вести более долгую и здоровую жизнь». Объяснение того, как программа данных будет продвигать эту миссию, увеличивает ваши шансы.

Важно начать создавать новую культуру с первого дня, даже если это не является основной обязанностью. Это противоречит общепринятому мнению, согласно которому вам нужны быстрые победы, чтобы заручиться поддержкой. Но усилия, направленные на быструю победу, часто идут короткими путями, грубо обходят людей и культуру и повышают вероятность того, что эти проекты потерпят неудачу. Кроме того, успешные быстрые победы могут привести компании к ложному выводу, что им не нужно беспокоиться о людях и культуре, настраивая себя на будущие неудачи. Вместо этого стремитесь к «значительным победам», которые полностью охватывают бизнес-результаты, структуру, людей и культуру.

Во-вторых, чтобы изменить культуру, нужно вовлечь всех. В Gulf Bank мы связались с руководящим комитетом, отделом кадров, отделом маркетинга и корпоративных коммуникаций и получили своевременные предложения от всех. Мы подчеркнули важность данных, проводя обучение лицом к лицу и адаптируя его для каждой группы. Действительно, существовало более 20 версий Data 101. Кроме того, культуры меняются делами, а не словами. Таким образом, мы ясно говорили о том, что мы хотели, чтобы люди делали, а не только о том, как мы хотели, чтобы они думали или чувствовали. Задания, представленные на нашем тренинге, помогли людям приступить к работе.

В-третьих, уделите серьезное внимание качеству данных в качестве отправной точки, как это сделали мы. Хотя многие считают качество данных наименее привлекательной темой среди всех данных, это отличный способ вовлечь всех, и он является основополагающим. Вы не можете построить отличную программу данных на основе плохих данных.

Наконец, создание культуры требует настойчивости и мужества. Ожидайте, что у вас будут плохие дни, но помните о более крупном призе.