3 вопроса, которые должен задать каждый основатель туристических технологий, прежде чем поднимать следующий раунд

Вначале я думал, что рост означает, что деньги приходят и уходят. Привлекайте капитал, направляйте его на рекламу и наблюдайте, как расширяется ваш бизнес. Оказывается, устойчивый рост так не работает: реклама должна быть фактором, повышающим эффективность других каналов и вашего продукта, а не основным драйвером.

После почти 10 лет создания туристического рынка и наблюдения за тем, как туристические технологические компании с в 10 раз большим финансированием злоупотребляют своим капиталом, я думаю, что понял, какие показатели действительно имеют значение, а какие просто создают впечатляющие слайды.

Поскольку туристические стартапы, основанные на искусственном интеллекте (ИИ), продолжают собирать огромные суммы, многие повторяют те же ошибки, что и предыдущие циклы ажиотажа, только с добавлением «ИИ».

Если вы строите бизнес в сфере туристических технологий, вот три вопроса, которые отличают устойчивый бизнес от бизнеса, работающего взаймы.

Вопрос 1: Действительно ли ваш маховик вращается?

Наивное предположение (которое изначально было моим) состоит в том, что увеличение расходов на рекламу равносильно увеличению роста. Но устойчивый рост достигается тогда, когда небольшие улучшения складываются, а не просто складываются.

Мы узнали об этом благодаря оптимизации цен. Когда мы скорректировали нашу структуру ценообразования, коэффициенты конверсии улучшились, а средняя стоимость транзакций увеличилась. Наша реклама стала работать лучше, и мы смогли удвоить наши расходы. Эта работа по ценообразованию не только принесла нам больше денег на пользователя, но также означала, что мы могли привлечь больше пользователей по той же цене.

Граница наивысшей предельной доходности продолжает смещаться. Вы достигаете предела платы за клик (PPC), поэтому более высокая прибыль достигается за счет улучшения продукта. Более качественный продукт смещает потолок PPC, больший объем позволяет оптимизировать дальнейшую работу. Это тот же баланс, что и на рынке в целом: предложение, затем спрос, затем снова предложение, идя в ногу. Каждое улучшение множится по сети.

Ловушка привязывается к самому легкому рычагу. После того, как вы продемонстрировали инвесторам 100-процентный рост за счет увеличения расходов на рекламу, становится очень трудно принять 50-процентный рост, пока вы разрабатываете устойчивые драйверы. В конечном итоге вы тратите деньги, которые не работают, только для того, чтобы отчеты выглядели хорошо.

Тест: Если вы не можете описать, как улучшения распространяются по всей вашей сети, у вас нет маховика. У вас есть линейная проблема расходов, которая не соответствует масштабу.

Вопрос 2. Могут ли бюджетные ограничения сделать вас лучше?

Слишком большое финансирование может сделать вас ленивым.

Легко заплатить дорогим инженерам по выходу на рынок, чтобы они установили инструменты AI для развития продаж и сложные системы управления взаимоотношениями с клиентами, получающие ненужные вам данные. К тому времени, как вы его правильно настроите, это будет так же дорого и отнимает много времени, как если бы вы все равно сделали это самостоятельно.

Мы создали большую часть наших инструментов самостоятельно, потому что не могли позволить себе первоначальные затраты на альтернативы и дорогостоящих консультантов для их настройки. Это ограничение заставило нас понять, что на самом деле имеет значение.

Эвристика, которую я использую: будем ли мы финансировать это за счет долга? Если нет, то это, вероятно, скорее авантюра, чем стратегия гарантированного роста. Долг заставляет вас быстро доказывать прибыль.

Еще один пример того, как слишком много денег приводит к ошибкам: я видел, как конкуренты платили значительные суммы за краткосрочную эксклюзивность, которая не имела экономического смысла. Срок эксклюзивности истек, и партнеры поняли, что заработают больше, работая с несколькими платформами. Если вы хотите задушить своих конкурентов, вам нужны бесконечно глубокие карманы — и даже Uber доказал, что это в конечном итоге невозможно. Они вроде как выиграли в США, но ушли со многих рынков. Невозможно победить на всех фронтах.

Тест: Ограничения капитала либо убивают вас, либо способствуют созданию более совершенных операций. То, что вы строите, когда не можете позволить себе дорогостоящий вариант, становится вашей защитой, когда финансирование иссякает.

Вопрос 3: Помимо искусственного интеллекта, реален ли ваш бизнес?

Самый простой тревожный сигнал для туристических стартапов в 2025 году: любой, кто представляет доход как ежегодный регулярный доход, который не является настоящим годовым контрактом. Второе: путать валовую стоимость товара (GMV) с фактической прибылью.

В путешествиях многим людям близки очень большие потоки денег, но их реальная доля очень мала. Если вы туристическая компания с искусственным интеллектом, легко сказать, что вы «организовали поездки на 10 миллионов фунтов стерлингов». Но сколько из этих 10 миллионов фунтов стерлингов составляет ваша доля по сравнению с физическими поставщиками? Наверное крошечный. И сколько вы платите поставщикам API моделей для больших языков (также учитывая, что в настоящее время они предлагают вам субсидированную цену)?

Существует большая разница между цитированием GMV, когда вы устанавливаете цену и сохраняете контрольную долю, и цитированием потоков, в которых ваша доля составляет менее 10%, вы не устанавливаете цену и имеете очень высокие эксплуатационные расходы.

Путешествие по определению является физическим. Настоящие привратники — это люди, которые контролируют доступ к физическим запасам. Ценность приобретается ими, а не слоем искусственного интеллекта, который направляет людей между вещами.

Тест: Обслуживание дополнительного пользователя принесет вам деньги или приведет к потере? В течение какого периода времени? Идеальный ответ — да, дополнительные деньги можно заработать прямо сейчас, а не через три года, когда предположительно начнётся удержание.

Что это значит для 2026 года

ИИ ускоряет очередной виток ажиотажа в сфере путешествий, но основная динамика не изменилась. Стартапы, которые гонятся за ростом за счет расходов на рекламу и завышенного GMV, по-прежнему принимают движение за прогресс.

Компании, которые смогут пройти через этот цикл, будут теми, которые относятся к капиталу как к дефицитному ресурсу, потому что в конечном итоге так всегда и происходит. Раунды финансирования в сфере туристических технологий уже становятся все более дисциплинированными, и инвесторы задают более сложные вопросы об юнит-экономике и истинном вкладе прибыли. К 2026 году, когда потенциально лопнет пузырь искусственного интеллекта, рынок будет вознаграждать туристические стартапы, которые смогут продемонстрировать устойчивую прибыльность, а не повествовательный импульс.

Когда ваши показатели основаны на совокупной эффективности, и вы не привыкли к расходам, превышающим ваши средства, вы поднимаете деньги на своих условиях. Когда они завышены, ваша оценка становится пассивом, а не активом. Вот почему дисциплина эффективности капитала является экзистенциальной: она защищает вас от искушения гоняться за ростом, которого вы не заслужили.

Для меня урок заключается не в том, чтобы избегать амбиций, а в том, чтобы построить машину, которая платит за свои собственные амбиции. Если вы не можете объяснить, как каждое улучшение увеличивает ценность вашей сети, вы просто тратите деньги, а не масштабируетесь.

Итак, перед следующим циклом финансирования задайте себе эти три вопроса. Ответьте им честно, и вы получите что-то, что продлится долго после того, как шумиха утихнет.