Автономия является отличительной чертой инновационной культуры. Способность принимать самостоятельные решения повышает мотивацию, что, в свою очередь, способствует повышению производительности и благополучия. Это также дает руководителям больше времени, чтобы сосредоточиться на наиболее важных и сложных решениях и изучить новые источники создания стоимости. Создание большей автономии предполагает передачу власти от верхушки и центра организации к линии фронта, предоставляя людям возможность принимать решения.
Это может выглядеть просто. На практике это трудно осуществить. Это большая перемена для руководителей, которые «выросли» в традиционных, иерархических организациях, в которых полномочия по принятию решений жестко закреплены за немногими избранными, а многие решения остаются невысказанными.
В результате сотрудники не привыкли принимать решения. И когда они уполномочены брать на себя больше ответственности за принятие решений, им часто приходится разбираться во всем самостоятельно без четкого руководства или поддержки. Даже самые способные и полные энтузиазма сотрудники задаются вопросом, правильно ли они поступают. Это может показаться рискованным, особенно когда они видят, что некоторые из их коллег увольняются; они беспокоятся о последствиях, если что-то пойдет не так.
Этот разрыв между стремлением к большей власти и возможностями (с уверенностью) я называю «дефицитом принятия решений». Оставленные без внимания, сотрудники разочаровываются в том, что обещание больших полномочий и автономии не сопровождается действиями, и не видят возможности для собственного развития. Лидеры также разочарованы отсутствием прогресса.
Вот пять стратегий, которые могут помочь вам уменьшить этот дефицит принятия решений.
Подготовьтесь к расширению возможностей других.
Расширение прав и возможностей — это управленческий термин, который постоянно не соответствует своему обещанию, в значительной степени потому, что руководителям трудно отказаться от контроля. Они считают, что их роль и статус тесно связаны с их полномочиями по принятию решений. Делегирование ответственности рассматривается как умаление их власти. Хотя они могут казаться уверенными и уверенными, внутри они могут чувствовать себя неуверенно и не доверять другим.
Подготовьтесь к делегированию решений:
- Подумайте о том, что мешало вам расширять возможности людей в прошлом. Было ли это неудачей, когда вы пытались? Что вы могли бы сделать по-другому, чтобы добиться успеха? Что вы чувствовали, когда делегировали полномочия, и чему вы можете у них научиться? Что нужно сделать, чтобы сделать первый шаг?
- Планирование поэтапной передачи обязанностей, начиная с передачи решений с низким уровнем риска способным людям. Это помогает укрепить уверенность в себе и других, прежде чем вы начнете более широко распределять ответственность.
- Рассматривая это как возможность повысить качество принимаемых вами решений и изучить другие аспекты своей роли, такие как инновации и рост, освобождая себя от некоторых управленческих обязанностей.
- Напоминайте себе, почему вы это делаете, чтобы дать людям возможность развить и использовать свое (часто более глубокое) понимание продукта, услуги или рынка.
Одному из моих клиентов, Джону*, пришлось пересмотреть свой стиль руководства, прежде чем он был готов предпринять эти шаги. У него было жестко управляемое бизнес-подразделение, в котором он делал все звонки. Но его стиль управления, подпитываемый скрытой неуверенностью в том, достаточно ли он хорош, препятствовал способности команды внедрять инновации и достигать своих амбициозных целей роста. Работая с одним из своих непосредственных подчиненных, он определил сотрудников, которым он мог больше всего доверять при принятии некоторых своих решений, что ознаменовало начало его пути к расширению прав и возможностей.
Разработайте набор принципов принятия решений.
Ваша роль как лидера состоит в том, чтобы побуждать своих людей думать самостоятельно, а не устанавливать для них набор правил. Поощряйте их учитывать при принятии решений то, что отвечает интересам клиентов и организации. Установите границы доходности и риска. Выделите потенциальное поведение, которое может помешать принятию разумных решений (например, усталость, близорукость или самоуверенность). Настаивайте на прозрачности, чтобы они могли сообщать не только решение, но и аргументацию по мере необходимости.
Эти принципы определяют вопросы, на которые должен ответить любой человек, принимающий решения, когда он готовится принять решение:
- Решение: Зафиксируйте и классифицируйте проблему, которую необходимо решить, и решение, которое необходимо принять.
- Существенность: Почему это имеет значение?
- Временные рамки: Когда требуется решение?
- Альтернативы: Какие есть другие варианты? Можете ли вы рассмотреть с другой точки зрения?
- Доказательство: Что вы знаете из непосредственного опыта и выводов из аналитики?
- Убеждения: Во что вам нужно верить или предполагать?
- Предубеждения: Как вы смягчили потенциальные предубеждения, такие как предвзятость подтверждения или самоуверенность?
- Критерии: Как вы оцените решение?
- Заинтересованные стороны: Кто должен участвовать в принятии решения?
- Суждение: Что ты решил?
- Коммуникация: Как вы будете подводить итоги и сообщать о решении?
- Обзор: Какие уроки это решение может преподать вам в будущем?
Уточнение ролей в принятии решений.
Важно прояснить роли принятия решений, права и ответственность. Это начинается сверху. Запишите решения, за которые вы несете личную и коллективную ответственность. Подумайте, являетесь ли вы лучшим человеком для принятия этих решений, помня при этом, что вы по-прежнему несете общую ответственность — делегирование не следует путать с неисполнением обязанностей.
Делегировать решение или нет, зависит от вашей роли, ваших (и других) возможностей, существенности решения и ожиданий других. Чем сложнее и деликатнее решение, тем больше шансов, что вы сохраните за собой эту роль. Например, один из моих клиентов, Кит Андервуд, главный операционный директор и финансовый директор The Guardian, сказал, что он не будет делегировать полномочия, когда «решение требует тщательного изучения контекста, в котором работает организация, имеет серьезные последствия для бизнеса и когда заинтересованные стороны [e.g., employees, investors] ожидайте, что я буду полностью ответственным за решение». Келли Дивайн, президент Mastercard в Великобритании и Ирландии, сказала мне: «Единственный случай, когда я действительно чувствую, что делегировать трудно, — это когда решение принимается в очень напряженной, спорной или связанной с последствиями ситуации, и я просто не хочу, чтобы кто-то был в моем распоряжении. команде нести это бремя в одиночку».
Определите, на кого вы можете возложить больше ответственности за принятие решений, основываясь как на их возможностях, так и на сфере ответственности, и определите объем того, о чем они могут принимать решения. Со временем поощряйте их каскадировать свою ответственность, как только вы оба будете уверены, что новая система работает.
Например, финансовый директор и президент подразделения могут принимать ключевые решения в крупных коммерческих переговорах, при необходимости консультируя специалистов в области права или закупок. Затем руководитель бизнес-подразделения или менеджер по продукту может принимать решения о ценах или ресурсах для конкретных продуктов. Точно так же лицо, имеющее дело непосредственно с клиентами, может решить, как лучше реагировать на жалобы клиентов.
Покажите свою веру в людей.
Все принимают решения каждый день на работе, осознают они это или нет. Это включает в себя то, как представить себя, как реагировать на ситуации и на чем сосредоточить свое внимание. Принятие решений, которые имеют большее влияние на вашу команду, таких как развертывание ресурсов, ценообразование и распределение, может вызвать целый ряд эмоций — от беспокойства до волнения.
Показывая своим сотрудникам, что вы верите в них, когда они делают этот шаг, вы укрепляете уверенность и доверие к их способностям. Вы можете сделать это, сказав:
Я хочу, чтобы вы взяли на себя больше ответственности, чтобы сделать […] решения, учитывая, что вы знаете [product/service/market/issue] лучше, чем кто-либо. Я понимаю, что это шаг вперед для вас, и это может показаться пугающим. Но я верю в тебя. Вы успешно брали на себя новые обязанности, и я уверен, что вы сможете сделать это снова. Я буду здесь, чтобы помочь, когда я тебе понадоблюсь.
Один из моих клиентов, Кевин Ауссеф, главный операционный директор CBRE, компании, занимающейся коммерческой недвижимостью, называет этот процесс «настроить человека на победу». Это влечет за собой:
- Выяснить, способны ли они взять на себя ответственность — благодаря своей целеустремленности, настрою на рост, честности и силе духа, когда что-то идет не так, как планировалось.
- Поощряйте их думать заново о том, как лучше всего принять решение в их компетенции. Например, какие технологии и инструменты могли бы улучшить качество информации, на которую они полагаются, и потенциально принять некоторые решения от их имени, с ними в цикле и вне его?
- Открытый обмен информацией и пониманием по мере необходимости, чтобы они понимали полную картину и важность решения. Это включает в себя более широкий контекст (например, развитие клиентов, конкурентов и заинтересованных сторон) и их вклад этих решений в стратегию.
- Быть доступным для консультации. Избегайте искушения вмешиваться, чтобы решить, когда вы чувствуете, что все идет не так, как вы хотите, если только нет существенного риска для бизнеса.
- Поддерживайте их, даже если результат не такой, как вы ожидали. Время от времени позволяйте людям терпеть неудачу и испытывать негативные последствия своих решений, что поможет им узнать, что им нужно сделать лучше в следующий раз.
- Награждение и публичное признание успехов и усилий, чтобы побудить других членов команды искать аналогичные возможности.
Создавайте возможности для обучения.
Ясность и вера имеют большое значение. Но все еще могут быть некоторые пробелы в способности принимать решения и суждениях. Вы можете решить их, используя четыре возможности обучения.
Во-первых, тренируйте людей, пока они готовятся к принятию решений. Поощряйте их усваивать информацию от коллег, третьих лиц и технологий, тщательно анализировать ее, внимательно слушать и выносить здравые суждения.
Поощряйте их размышлять над решениями, особенно когда результаты оказались не такими, как предполагалось. Задайте такие вопросы, как: Что мы не учли? Какие факторы мы недооценили? Какая точка зрения могла бы помочь? Кого мы должны были привлечь? Что бы мы сделали лучше в следующий раз?
Во-вторых, откройте процесс принятия решений — например, приглашая людей на важные собрания как возможность наблюдать, по крайней мере, или даже используя механизмы голосования. Один из моих клиентов регулярно приглашает людей, наиболее близких к клиентам, на встречи не только для наблюдения, но и для того, чтобы поделиться своими мыслями.
В-третьих, структурируйте встречи вокруг решений, чтобы усилить их важность и дать людям возможность внести свой вклад в решения. В повестке изложите решения, которые необходимо принять. Например, вы можете написать это в повестке дня: «Цель собрания — принять следующие решения. Для этого нам необходимо рассмотреть следующие вопросы». Начните собрание с напоминания о важности решений и приглашения каждого высказаться. В ходе обсуждения поощряйте участников делиться разными точками зрения и бросать вызов друг другу. В конце подведите итоги решений и укажите ответственных за их реализацию. Это поможет людям практиковать свои навыки принятия решений и подготовит их к принятию более сложных решений.
В-четвертых, четко сообщайте о громких, важных решениях, таких как увольнения, запуск новых инициатив и крупные инвестиции, чтобы люди могли узнать о том, как были сделаны суждения. Контроль, который исходит от этой прозрачности, может даже улучшить качество принятия решений.
. . .
Расширение прав и возможностей — похвальное стремление, которое часто не оправдывает своих обещаний. Слишком часто недостаточно внимания уделяется условиям, которые позволяют лицам, принимающим решения, взять на себя ответственность. Эти пять стратегий помогут вам создать дивиденды от принятия решений в вашей организации в виде большей вовлеченности, производительности и роста.
* Имя изменено для защиты конфиденциальности.
