Количество компаний, назначивших директора по устойчивому развитию, значительно выросло за последние несколько лет. Из-за новизны роли фактические обязанности и задачи ОГО все еще неясны. Для руководителей и советов директоров крайне важно обеспечить сбалансированность роли ОГО среди всех трех элементов ESG. Авторы представляют восемь отдельных задач ОГО и визуальную структуру, чтобы гарантировать, что каждая из них получает необходимый уровень усилий.
Слово «устойчивое развитие» никогда не было более популярным в корпоративном мире. Количество компаний, назначивших директора по устойчивому развитию (CSO), быстро растет: в 2021 году было нанято больше CSO, чем за предыдущие пять лет вместе взятые.
Но, несмотря на добрые намерения и широкое признание важности устойчивости, по-прежнему отсутствует ясность в отношении задач и ответственности ОГО. Например, в одной крупной европейской компании по производству потребительских товаров, с которой мы консультировались, существует множество названий должностей в различных подразделениях, включающих слово «устойчивое развитие». Результатом является фрагментарное владение, внутренняя конкуренция за видимость и ресурсы, а также неэффективность с большим количеством наложений и дублирования.
Путаница неудивительна. В то время как другие функции и роли, такие как финансовый директор или директор по маркетингу, хорошо известны, роль CSO до недавнего времени была практически неизвестной. История и тесты ограничены. Это отчасти объясняет несогласованность описаний должностей, различные мандаты и обязанности, а также разнообразие линий подчинения. Несмотря на растущую значимость, лишь меньшинство (35%) ОГО подчиняются непосредственно генеральному директору. В большинстве случаев лицо, ответственное за устойчивое развитие, ограничено ограниченными и разными полномочиями — подотчетность главному операционному директору при подчеркивании роли эффективности; финансовому директору, когда основное внимание уделяется отношениям с инвесторами; директору по связям с общественностью, когда важны связи с общественностью; или главному юрисконсульту, когда внимание уделяется соблюдению требований. В других случаях роль распределяется между двумя или тремя разными отделами. Разделение ESG не является чем-то необычным: «E» — экологический в соответствии с главным операционным директором, «S» — социальный в соответствии с CHRO и «G» — корпоративное юридическое управление.
Мы были здесь раньше. Фрагментация и отсутствие ясности обычны при введении новых ролей; подумайте, например, о росте должности директора по цифровым технологиям или директора по инновациям в высшем руководстве за последнее десятилетие или около того. Вначале их задачи и обязанности не были четко кодифицированы, что создавало путаницу в отношении подотчетности, фрагментации и даже напряженности в связи с другими дублирующими функциями.
Чтобы рассеять туман и помочь руководителям высшего звена определить положение и обязанности CSO, мы создали простую визуальную структуру.
Восемь важнейших задач для ОГО
Изначально мы разработали наш «паук-граф с 8 задачами» для роли директора по инновациям. Поскольку инструмент оказался эффективным, мы пересмотрели его для вновь созданной должности CSO. Он разбивает роль ОГО на восемь отдельных задач:
- Обеспечение соблюдения нормативных требований. Предвидеть тенденции регулирования и их последствия. Обеспечьте соблюдение законов и правил устойчивого развития, применимых к каждой отрасли, процессу и типу бизнеса. Оцените управление рисками. Принять внутреннюю политику.
- ESG-мониторинг и отчетность. Собирайте данные и метрики в соответствии со стандартами отчетности. Сравнение с коллегами по отрасли. Подготовить завершение и передачу отчета ESG компании.
- Контроль портфеля проектов устойчивого развития. Действуйте как офис управления проектами: планируйте, координируйте, анализируйте ход выполнения и отслеживайте результаты для координации различных оперативных действий.
- Управление отношениями с заинтересованными сторонами. Содействовать постоянному диалогу с внутренними и внешними заинтересованными сторонами для развития конструктивных и прозрачных отношений.
- Развитие организационных способностей. Определите пробелы и примите соответствующие образовательные инициативы для повышения квалификации и/или поиска недостающих возможностей. Определите инновационные способы масштабирования новых возможностей. Делитесь и распространяйте знания и передовой опыт.
- Содействие культурным изменениям. Помогите определить и сообщить о цели преобразования. Поддерживайте культурные изменения во всей организации, в том числе посредством образования. Способствовать изменению мышления на основе конкретных моделей поведения. Установите рутину, чтобы закрепить изменения, чтобы лидеры заслуживали доверия.
- Разведка и эксперименты. Способствовать открытости по отношению к внешней инновационной экосистеме. Изучите новые технологии, решения и методы устойчивого развития. Проверьте применимость и учитесь на экспериментах. Расширьте внедрение в более широкой организации.
- Внедрение устойчивости в процессы и принятие решений. Пересмотрите ключевые процессы и связанные с ними критерии/показатели/инструменты для принятия решений. Научите лиц, принимающих решения, управлять сложными компромиссами.
Визуализация восьми задач
Паутинные диаграммы (также известные как радарные диаграммы) часто используются для отображения данных в нескольких уникальных измерениях. Отображение восьми задач CSO — и количества усилий, затраченных на каждую — на диаграмме паука может помочь руководителям выяснить фактическое покрытие обязанностей, где находится текущий фокус, где может возникнуть необходимость увеличения усилий и где есть пробелы. . Визуальная ясность способствует стратегическим обсуждениям и вниманию к тому, что действительно имеет значение, а не к деталям.
Начните с размещения каждой из восьми задач на внешних точках семи концентрических восьмиугольников, начиная сверху и двигаясь по часовой стрелке. Затем проведите групповое обсуждение, чтобы определить, сколько усилий в настоящее время затрачивается на каждую задачу, и присвойте им число, используя следующую шкалу:
- 1–2: Низкие усилия
- 3–5: средние усилия
- 6–7: большие усилия
Затем для каждой задачи поместите точку в восьмиугольнике, соответствующую уровню ее усилий. Например, если вы оцениваете вторую задачу как четыре по шкале усилий, поместите ее точку в четвертый восьмиугольник от середины.
Когда мы работали с немецким производителем, исполнительная команда задавала много вопросов об организационных деталях и конкретных процедурах, но вскоре стало очевидно, что им не хватало внимания и стратегического мышления в отношении того, «что» и «почему» в роли ОГО. Мы призвали их устранить двусмысленность, создав диаграмму пауков из 8 задач в условиях семинара для руководителей, прежде чем перейти к динамике организационного дизайна.
Фактически, визуализация текущего положения роли на диаграмме пауков была пробуждающим упражнением. В компании поняли, что несколько задач не были покрыты в достаточной мере. Роль ОГО оказалась перекошенной в основном в операционных и регулирующих аспектах. Кроме того, при обсуждении каждой задачи они обнаружили почти исключительный акцент на изменении климата.
Как только команда согласовала фактическое позиционирование, обсуждение перешло к эволюции роли ОГО и тому, как обеспечить лучший баланс, инвестируя в недостаточно обслуживаемые аспекты. Исполнительная команда соответствующим образом обновила график.
Применение графика на практике
Вот четыре совета, которые помогут руководителям эффективно использовать паутинную диаграмму из восьми задач:
Возьмите на себя ответственность за все восемь задач.
Чтобы возглавить устойчивое преобразование своих компаний, ОГО должны нести ответственность за все восемь пунктов. Мы сталкивались со многими организациями, которые слишком сосредоточены на нормативных и правовых элементах или внешних коммуникациях, но упускают из виду культурные элементы или наращивание потенциала.
Думайте дальше «Е».
Каждая задача должна быть сформулирована не только с учетом экологических аспектов (как это часто бывает), но и с учетом других аспектов устойчивости.
Рассмотрим «Разведку и экспериментирование» (задача семь на диаграмме паука): при определении подвидов этой задачи компаниям следует выйти за рамки простого поиска новых технологий для сокращения выбросов CO2. Например, ОГО может протестировать новые подходы к социальной интеграции целевых сообществ компании или новые модели более прозрачного и справедливого вознаграждения сотрудников.
Определите этапы эволюции.
Хотя важно иметь целевое позиционирование на среднесрочную и долгосрочную перспективу, часто нереально одновременно инвестировать во все недостаточно обслуживаемые задачи. Сдвиг не происходит в одночасье. Определите, какие пробелы следует закрыть в первую очередь, а какие устранить позже, в зависимости от контекста компании (например, типа культуры, уровня навыков, организационной структуры) и ее сектора (например, типов внешних заинтересованных сторон и правил).
Например, недавно назначенная организация CSO, с которой мы беседовали, признала необходимость решения всех восьми задач для достижения более всеобъемлющей трансформации. Однако насущные вопросы регулирования побудили ее уделить больше внимания первой и второй задачам паучьей диаграммы. Это позволило ей сосредоточить организационные усилия на быстром устранении наиболее важных пробелов (навыки, системы и данные) и, следовательно, соблюдать новые директивы, не подвергаясь значительным штрафам.
Используйте график для выравнивания. Не кладите диаграмму пауков в ящик стола. Используйте его визуальную мощь, чтобы сообщать о меняющемся позиционировании исполнительной команде и другим подразделениям. Прозрачность и простота усилят согласованность и ясность в рамках более широкой организации.
. . .
В конце концов, ОГО и исполнительные команды должны очень тщательно продумать, что делать — и что можно сделать по-другому — для успешного выполнения программы устойчивого развития своей компании. Если вы потратите время на визуализацию восьми задач ОГО, это поможет обеспечить сбалансированность ролей, охватывающих различные аспекты устойчивости.
