Продвижение: почему лучший сотрудник не должен быть менеджером

Компании часто путают профессиональную эффективность с потенциалом лидерства. Джейсон Модеманн из Мававе объясняет, почему это не работает, а что делает хорошее лидерство.

Джейсон Модеманн является основателем и управляющим директором агентства по социальным сетям Mawave Marketing. В возрасте 27 лет он возглавляет 150 сотрудников. Клиенты Mawave включают Red Bull, Nike и Lidl.

В нашем обществе мысль все еще глубоко закреплена: кто делает карьеру, которая ведет. Кто Карьерная лестница хочет подняться, берет на себя ответственность за команды. Чем больше команда, тем выше репутация. Но это именно проблема.

Потому что: карьера также возможна в качестве эксперта, без какой -либо кадровой ответственности, без ведущей роли, но с таким же влиянием.

Я основал свое агентство из Детской комнаты с 19. Вначале я в начале уступил своей ролью менеджера, я замечаю сегодня: это зависит от меня. Я люблю мотивировать людей брать на себя ответственность, передавать видения. Я могу хорошо слушать, чувствовать себя как команда, и я хочу сделать всех лучше.

Но: я не с этим а Идеальный образ карьеры, но только так же этого. На мой взгляд, не хватает многим компаниям, это реалистичный взгляд на лидерство: лидерство часто раскручивается как конечная веха карьеры. Как будто это было логичным следствием хорошей производительности. Но это именно ошибка. Потому что: лидерство – это не продвижение, а изменение ролей.

Лидерство не является дополнением

В прошлом мы часто совершали классическую ошибку сами: человек технически сильный, амбициозный, мотивированный и стал менеджером. Поначалу звучит логично. Проблема: просто потому, что кто -то действительно хорош в его работе, не означает, что он или она может или хочет хорошо вести. Тогда что происходит? Вы теряете настоящего эксперта – и выигрываете ошеломленного менеджера в худшем случае, когда команда ломается, а не усиливает.

Лидерство часто понимается как «дополнительное». Но на самом деле это совершенно другая работа – с другими задачами, навыками и ожиданиями. Речь уже не о доставке даже лучших решений. Речь идет о поддержке других в росте. К умеренным конфликтам. Принимать решения с целью команды. И это не только набор навыков, но и вопрос отношения. Экскурсия – это ничто, что «просто участвует». Это сознательное решение и должно восприниматься так же серьезно, как и любая другая специализация в компании.

Экспертный трек против лидерства трек

Вот почему мы сейчас намеренно дифференцированы между двумя путями развития: экспертным треком и треком руководства. В экспертном треке сотрудники могут глубоко развиваться в свои технические темы. Вы становитесь специалистами в своей области, стимулируете инновации, берете на себя ответственность за знания, качество и производительность. Они не менее амбициозны, просто сосредоточены иначе, чем их команда.

В лидерском треке основное внимание уделяется работе с людьми: ведущими командами, принятием ответственности, смягчении решений, строительстве структур, формировании культуры. Другой набор навыков нуждается в этой роли – менее хирургической, но коммуникативной, сочувствующей, стратегической.

Что важно для нас: оба пути стоят того же с нами. Такая же признательность, та же рост карьеры, та же логика заработной платы. И лучше всего: вы также можете переключиться между путями с нами – в обоих направлениях. Звучит как шаг назад, когда кто -то переходит от трека лидерства к экспертному треку. Но это не так. Мы испытывали так много раз, и это работало очень хорошо.

Для нас это проверенная система, которую я могу рекомендовать только каждому основателю и предпринимателю. Потому что не все должны привести к карьере. Но каждый должен быть в состоянии выбрать способ, который действительно подходит ему или ей. И это именно то, что у нас есть реальное, современное организационное развитие.

Мое обучение: хорошее лидерство начинается с того, что не преувеличивается для всех. Но с честным вопросом: кому я действительно доверяю и почему?