1757758728
2025-09-13 09:45:00
Когда на следующей неделе Элейн Кэри выйдет на сцену в 3Arena, это будет больше, чем символическое появление в Дублинском месте, которое носит название компании.
Для недавно назначенного исполнительного директора Three Ireland мероприятие сотрудника будет отмечать запуск одного из самых амбициозных структурных преобразований, когда -либо предпринимаемых оператором ирландских телекоммуникаций – и одной из крупнейших гибких программ, предпринятых любой компании в стране.
«Я в ужасе? Да, я. Это действительно смелый шаг? Да, это так. Но я думаю, что если мы, как телекоммуникация, хотим превратить себя в нечто большее для клиента и, если мы хотим расти, мы не можем сделать то, что делаем сегодня. Мы просто не можем», – говорит она.
То, что Кэри собирается реализовать, известно как «Enterprise Agile».
Модель, впервые в технологических группах, но теперь распространяясь по всей организациям, заменяет традиционную иерархию на межфункциональные группы, сосредоточенные на результатах.
Вместо решений, текущих вверх и вниз по пирамиде менеджеров, сотрудники из разных отделов сгруппированы в «команды» и «племена», которые доставляют определенные цели в короткие сроки, известные как спринты.
Цель состоит в том, чтобы лишить бюрократию, дать сотрудникам быстро действовать быстро и быстрее вывести продукты на рынок.
По словам Кэри, о «создании и реагировании на изменения» – и о том, как сейчас ожидают клиенты.
Итак, каково было обоснование трансформации? Как три Ирландии подготовились к этому? И, что важно, что это будет означать для клиента?
Не было большого удивления, когда Элейн Кэри была назначена исполнительным директором «Три Ирландии» в начале этого года, заменив своего давнего босса Роберта Финнегана. Уроженец Co Limerick, Кэри занимал должность главного коммерческого директора компании в Ирландии и Великобритании, где она наблюдала за своим бизнесом в розничной торговле и торговле, командами по обслуживанию клиентов и руководила своим портфелем продуктов и предложений.
Она работала с телекоммуникацией с 2007 года, занимаясь сбором с ESAT и тем, что сейчас является EIR.
Три Ирландии имеют почти половину ирландского рынка. Тем не менее, Кэри полагал, что необходимо радикально изменить то, как он работает, если он должен был поддерживать и расширить свои позиции.
Введите «Enterprise Agile».
Для Кэри обоснование было простым: масштаб и сложность замедляли компанию.
«Бизнес нашего масштаба и размера, это просто усложняется», – говорит она.
«Клиенты гораздо более требовательны к услугам, которые мы предоставляем, а также о продуктах и предложениях, которые мы предлагаем им. У нас было немного сложно. На традиционном уровне иерархии требуется время, чтобы принять решение. Расширение прав и возможностей начинает вскрывать организацию, а не вокруг организации. И мы пошли, есть другой способ этого?
Телекоммуникации находятся под особым давлением. Networks требуют тяжелых капиталовложений и работают в соответствии с строгими регулированием, однако клиенты сравнивают свой опыт в отношении цифровых игроков, таких как Netflix, WhatsApp или Zoom.
То, как Кэри видит это, телекоммуникационные компании должны вести себя не так, как утилиты, а скорее как ловкие поставщики услуг, чтобы процветать.
Элейн Кэри: «По сути, мы хотим перейти от жонглирования 50 миллионами мячей до очень четких приоритетов».
В недавнем отчете консалтинговой фирмы McKinsey подытожена динамика: «Дни традиционной телекоммуникации умирают. Сегодняшние лидеры знают, что им необходимо отказаться от времени, и вместо этого организовать себя, чтобы охватить новые, гибкие способы работы, которые могут обеспечить реальную ценность.
Кэри одинаково тупой: «Технология будет подскочить на новый уровень в ближайшие шесть лет, и то, как мы сегодня, мы не будем справляться с этим. Если генеративный ИИ действительно сделает то, что говорит на банке, и мы не работаем на уровне, который меняет динамику того, как люди взаимодействуют, чтобы решить проблемы, мы не будем готовы к этому».
Прежде чем принять участие в проекте Enterprise Agile, Кэри и ее коллеги пошли на поиски доказательств того, что Agile может работать в масштабе. Работая с McKinsey, они посетили телекоммуникацию, банк, авиакомпанию и ритейлер, чтобы увидеть, что привело к их преобразованию.
Они задавали простые вопросы: почему они это сделали, и какую ценность он создал?
И чем больше они задавали эти вопросы, тем больше ответов стали очевидными.
Для банков Agile была о том, чтобы идти в ногу с претендентами на Fintech; Для авиакомпаний речь шла о упрощении раздутых процессов и улучшении обслуживания; Для ритейлеров о сопоставлении скорости конкурентов электронной коммерции. Для телекоммуникаций срочность еще более острее, учитывая двойное давление инвестиций в инфраструктуру и цифровых конкурентов.
«После этих разговоров стало действительно, действительно ясно, что мы не верили, что мы можем обеспечить рост для нашей организации так, как мы структурировали сегодня. Это слишком сложно. Это занимает слишком много времени, и это слишком многословно»,-говорит она.
В сентябре прошлого года три Ирландия позвонили. «Мы сказали:« Послушай, мы приняли решение пойти ». Это было решение о ходе/бездействии. Исходя из того, что мы видели, и основываясь на том, что, как мы верили, это могло бы расти нашему бизнесу, мы приняли решение пойти»,-сказала она.
Agile поставляется со своим словарным запасом – племенами, командами, главами, спринтами, ежеквартальными бизнес -обзорами. Кэри признает жаргон, но указывает на принцип.
«Это не ракету.
Команды собираются вокруг результатов клиентов, а не функций.
«Мы задаем вопрос:« Кого нам нужно за столом, чтобы донести этот конкретный результат, который обеспечивает эту конкретную ценность? » Хорошо, нам нужен маркетинговый человек, нам нужен он ИТ, нам нужен продукт, нам нужен финансовый человек, нам нужен человек, и они все вместе.
Структура отличается от обычной рабочей среды, по словам Кэри, который подчеркивает, что неудача является частью этого нового процесса.
«Мы собираемся работать в двухнедельных спринтах, чтобы доставить приоритеты, с которыми мы все согласны и выравниваемся в ежеквартальных обзорах. Мы можем выйти из этих 90 дней и уйти:« Это неправильно, мы не должны делать это, или мы не можем сделать это, или то, что мы предоставили, не подходит для клиента ». Итак, что способность потерпеть неудачу-это ключевой компонент фактической операционной модели».
Прозрачность встроена, она говорит: «Каждые 90 дней есть ратуша, в которой каждый может присутствовать, то, что именно происходит в организации, и где именно финансирование, ресурсы и так далее используются в организации».
Кэри признает, что это смелый подход. Таким образом, чтобы DEN-риск, Кэри проверил подход в двух пилотных «племенах» в начале этого года.
«За эти 90 дней в этих двух испытательных областях мы доставили больше, чем за шесть месяцев в нашей старой модели. И у нас есть абсолютное доказательство этого», – говорит она.
Оценки помолвки рассказали свою собственную историю. «Наше общее взаимодействие с компанией действительно сильное. Это в 80 -х годах. Что мы сделали, так это то, что мы вытащили те, которые были в этих испытательных областях в течение последних шести месяцев, и их взаимодействие в 90 -х годах. Так что это не маргинальное. Это материально иначе против нашей иерархической среды».
Для Кэри ссылка является прямой: вовлеченные сотрудники означают лучший опыт клиентов.
Одна из самых больших смен в том, как лидеры взаимодействуют с сотрудниками по всей организации – и как они будут взаимодействовать с лидерством, включая ее.
По словам Кэри, дни «командования и контроля» закончились.
«Лидерская команда – и мы теперь известны как команда лидерства – должна вести пример. Мы становимся лидерством слуги по сравнению с командованием и контролем», – говорит она.
«Перспектива найма новой лидерской команды-это уникальный шанс сформировать будущее трех. Наша новая команда лидерства инвестирует в то, что я пытаюсь сделать в качестве генерального директора, и куда я хочу, чтобы организация ушла. Люди искренне взволнованы»,-говорит она.
На практике новая гибкая структура означает, что лидеры больше не могут подписать решения, а для того, чтобы другие могли выполнять. «Мы делаем то, что мы расширяем возможности новых лидеров в нашей организации, ниже уровня лидерства, чтобы действительно иметь все, что им нужно, чтобы сделать их и их команду успешными. Поэтому, будь то финансирование, будь то люди… наша роль – это просто удаление барьеров».
Большинство ирландских корпораций остаются иерархическими и централизованными, а гибкие преобразования в других местах часто наткнулись, когда старшие менеджеры не смогли отпустить. Кэри решит не допустить, чтобы это произошло.
Структурные изменения сложны; Культурные изменения сложнее. Опрос сотрудников шесть месяцев назад выявил некоторые домашние истины.
«Одна из вещей заключалась в том, что мы пытались сделать слишком много. Мы жонглируем миллионами тарелок в воздухе. У нас есть обстановка командования и контроля. И мы не уверены, что мы можем совершать ошибки и быть поддержанными. И это было немного откровением для нас, как для команды лидерства, чтобы удержаться на минуту, это не то, где мы хотим»,-говорит она.
Она добавляет: «По сути, мы хотим перейти от жонглирования 50 миллионами мячей до очень четких приоритетов. Мы хотим, чтобы наши люди чувствовали себя поддержаны, и отправились от:« Я не уверен, что могу ошибиться »для завершения психологической безопасности».
Сдвиг также изменит измерение успеха в карьере.
«Единственной мерой развития карьеры и успеха было продвижение по сети. Я стал менеджером – сколько людей сообщили мне? Но знаете ли вы, что? Не все хотят быть менеджером. Некоторые люди хотят быть действительно хорошими в том, что они делают, и наслаждаться тем, что они делают».
По словам Кэри, для многих сотрудников это может означать более широкие возможности для внесения и роста, не будучи вынужденными в управленческих треках, которые им не подходят.
В конечном счете, Кэри говорит, что трансформация заключается в том, чтобы обеспечить лучшее для клиентов.
«Заказчик должен быть в центре всего, что вы здесь делаете. Потому что без них у нас нет бизнеса. И иногда снова с иерархией, клиент становится номером, а не человеком, и может быть принято неправильное решение – это помнить, что за всем этим есть клиент, у которого есть требование, которое мы должны предоставить», – говорит она.
«Это наше обязательство обслуживать их, потому что это то, что мы должны делать. Мы обеспечиваем связь. Что такое подключение? Это корень того, как все подключаются сегодня».
Исследования McKinsey показывают, что Agile может обеспечить до 30 процентных пунктов улучшения удовлетворенности клиентов, на 30 процентов лучших финансовых показателей и 50 -процентного роста в эксплуатационных показателях. Для трех клиентов Ирландии этот приз может быть более быстрым инновациями и более отзывчивым обслуживанием.
Кэри откровенен в отношении вызова. «Это будет так же сложно, как ад, потому что мы должны измениться. Я должен измениться. Не одиноко в моей новой роли, но как я работаю. Нам принципиально нужно измениться. Как совершенно новая команда лидерства, мы знаем, сколько работы находится впереди нас, и мы будем делать все это, пока мы пытаемся принести совершенно новую культуру в организацию и совершенно новую методологию. Все это то, что мы все учимся вместе».
Запуск на следующей неделе будет только началом. Первый 90-дневный цикл проверит, приведет ли модель в масштабе и приводит ли ранний шум в устойчивые изменения.
«Это искренне создает волнение в нашей организации, которого у нас не было некоторое время – вероятно, с момента до Covid», – говорит она.
Если это удастся, Кэри считает, что три Ирландии не только заново изобретают себя, но и могут предоставить модель для того, как крупные ирландские предприятия могут использовать гибкость таким образом, что для клиентов и упрощает сотрудники.
Это спонсируемый контент и был произведен совместно с тремя Ирландией.
#От #иерархии #до #ловкости #внутри #смелого #капитального #ремонта #трех #Ирландии
Продолжение темы
