Майо Бхаскаран описывает книгу для создания технической «палки»

В широкой дискуссии об усыновлении, управлении и темпах инноваций Эдвина Бхаскаран, главный сотрудник по клиническим системам и информатике, Mayo Clinic, рассказала о том, как крупные системы здравоохранения могут обеспечить, чтобы новые технологии не были просто установлены, но фактически используются. Центральным в ее подходе является «липкое» мышление, которое способствует простым, своевременному, интегрированным на рабочем процессе, которые получают свои сохранения из-за измеримых результатов для клиницистов и пациентов.

Бхаскаран описал «липкий» не как жесткую методологию, а как способ задавать дисциплинированные вопросы на каждом этапе жизненного цикла технологии – от включения небольшой функции до завершения серьезного развертывания и, в конечном итоге, решая, когда уйти в отставку. Вместо того, чтобы праздновать сжигу в сфере, она призвала команды оценить, действительно ли система встроена на практике, создавая данные о усыновлении, которые стимулируют уточнение итеративной уточнения или решение о закате.

Подкаст: Играть в новом окне | Скачать (Продолжительность: 37:15 – 25,6 МБ)

Подписаться: Яблочные подкасты | Spotify | Android | Пандора | Ihartrodo | Podchaser | Индекс подкаста | Электронная почта | Мелодия

Она подчеркнула, что «липкий» успех должен быть видим как в результатах, так и в опыте. «Мы должны убедиться, что возвращение стоит усилий для людей, с помощью которых мы внедряем изменения, как из клинической линзы, но и из объектива пациента». Это внимание, по ее словам, должно быть в сочетании с доказательствами того, что инструмент прост, своевременно и тесно связан с повседневными рабочими процессами-кондиционирования, которые удерживают использование от распада после запуска.

Обучение, которое встречается с клиницистами, где они находятся

Бхаскаран связал стратегию обучения с реальностью скудного внимания в современных условиях ухода, выступая за портфель режимов обучения-от коротких видео до сеансов в классе, одноранговых демонстраций и поддержки «At the-albow»-поднялась на роль пользователя и время, каждый из которых проводит в системе. Она сформулировала выбор режимов обучения в качестве инвестиционного решения: организации должны увеличить методы, когда ожидаемая доходность (например, снижение бремени, лучшие результаты, более высокая безопасность) оправдывает стоимость и возвращается, когда изменения постепенно.

Бхаскаран также подчеркнул силу влияния сверстников и важность создания каждого плана образования с четким «почему». Она отметила, что обучение для специфических для ролей, в том числе для высокоэффективных специальностей, часто лучше всего калибруется по тому, сколько времени эти клиницисты на самом деле тратят в программное обеспечение, а не только по своему старшинству или видимости, гарантируя, что правильные пользователи получают более глубокие способности, в то время как случайные пользователи получают эффективные пути через задачи, которые они выполняют больше всего.

Управление изменениями и культурой изменений

Бхаскаран назвал изменение усталости реальным и рекомендованным просмотреть его по всему предприятию-не только ИТ-программы, но и не изменяющихся изменений, таких как открытия объекта или операционные реструктуризация. Она выступала за живую дорожную карту, которая классифицирует предстоящую работу («мега» изменения в предприятии по сравнению с локализованными усовершенствованиями) и последовательностей, основанные на способности каждого подразделения для поглощения.

Она утверждала, что долговечное принятие зависит от культуры больше, чем от структуры комитета. На практике это означает безопасные каналы для департаментов, чтобы сказать, когда они находятся в переломном моменте – и для этого и операций, чтобы перекалибровать темп, изменения в комплекте или даже ускоряться, чтобы преодолеть перегиб. По ее словам, принцип руководства заключается в том, что изменения следует внести с клиницистами, и это доверие заслуживает, когда команды заметно реагируют на отзыв.

Рационализация портфеля с пилотной дисциплиной

Бхаскаран тупо из -за недостатки избыточных технологий и необходимости постоянно обрезать. «Я большой поклонник из эксплуатации. Люблю это слово. Я думаю, что мы должны быть достаточно смелыми, чтобы сказать, что эти инструменты больше не удовлетворяют клинические потребности. Давайте выберем его». Она отметила, что устойчивые данные об усыновлении могут показать, когда обновления изменили рабочие процессы, так что вчерашний полезный инструмент – это беспорядок.

Она предупредила против чрезмерной зависимости от правила «80/20» при консолидации заявок по департаментам. «Я был сожжен правилом 80/20, потому что часто 20% – в зависимости от того, о чем мы говорим – может быть самым критическим 20%». По ее мнению, лекарство является строгим, задокументированным бок о бок о бок о бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок по бок о том, что действительно важно и что приобретает организация-вновь, оперативно и интеграционно-путем стандартизации.

Бхаскаран выступал за «пилотную дисциплину»: поощряйте инновации с ограниченными испытаниями, но делает явным, впереди, что пилоты могут и будут выведены из эксплуатации, если они не соответствуют определенным результатам или если их масштабирование приведет к избыточности. Она сказала, что поставщики должны услышать структурированный приговор в конце пилота – что сработало, что не было, и что нужно изменить перед каким -либо развертыванием предприятия – с ясностью о том, какие унаследованные инструменты будут уйти в отставку, если новый подход достигнет достижения.

Обращаясь к ИИ, Бхаскаран предупредил от повторения ошибок эпохи ранней оцифровки, а именно, кодируя плохие процессы, а не перепроектирование их. Она рекомендовала использовать метрики усыновления и результата не только для руководства улучшениями, но и для выхода на пенсию, когда генеративные инструменты или модернизации изменяют рабочие процессы таким образом, что старые функции устарели.

Забери это

• Определите критерии успеха «липкой» (простота, своевременность, интеграция рабочего процесса, измеримый доход) перед тем, как продолжить, и используйте их для управления решениями после запуска
• Создайте модульный учебный портфель и модальности масштабирования влияния изменений и времени пользователя в системе
• Поддерживайте унифицированную дорожную карту предприятия, которая учитывает как ИТ, так и без IT, чтобы предотвратить перегрузку в конкретных отделениях
• Используйте данные о принятии и результатах для управления итерационными уточнениями – и для принятия решений по выводу из эксплуатации, когда инструменты больше не добавляют ценность
• Замените ярлыки 80/20 зарегистрированными, бок о бок о бок о бок о бок о бок о бок о бок о бок и суждениях под клиницистами о том, что важно
• Запустите инновации с пилотной дисциплиной: предварительные показатели успеха, передача рампы выхода и определить, что будет на пенсии, если пилотные масштабы масштабируют
• Рассматривать ИИ как редизайн процесса, а не шпон; Запланируйте, какие унаследованные функции будут удалены при введении новых возможностей

Для Бхаскарана проверка каких -либо усилий по модернизации заключается в том, чувствуют ли клиницисты изменения общими, целенаправленными и реагирующими на их потребности. «Мы не хотим, чтобы эта технология была чем -то, что делается с вами. Мы хотим, чтобы вы были частью этого изменения».