Устойчивое развитие не стоит на месте, оно развивается, и координация — это новая возможность.

Десятилетие после Парижского соглашения 2015 года принесло беспрецедентный импульс в бизнес-сообществе: чистые нулевые обязательства, всплеск инвестиций в зеленые технологии и рост фондов ESG (экологических, социальных и управленческих). Даже несмотря на изменения в глобальной политике за последние десять лет, корпоративные обязательства оставались неизменными.

2025 год открыл другую динамику. Некоторые компании отказались от своих целей в области ESG, в то время как другие обратились к «зеленому» подходу, чтобы избежать потенциального сопротивления заинтересованных сторон. Цели были снижены, обязательства смягчились, а в лексикон советов директоров вошла фраза «усталость от устойчивого развития». Преобладающая идеология сменилась с корпоративной срочности на отступление.

Хотя некоторые рассматривают эти случаи как показатель корпоративной устойчивости, реальность более тонкая. Устойчивое развитие не стоит на месте, оно взрослеет. Эта зрелость теперь требует системных изменений.

Как системные изменения выглядят на практике

За последнее десятилетие компании заложили важную основу для снижения воздействия на климат. Следующая глава требует более глубокой интеграции устойчивого развития в основное бизнес-планирование. Это означает работу по всей цепочке создания стоимости, как с поставщиками, так и с клиентами, чтобы смягчить общие последствия.

Эта следующая эволюция сложна и не имеет четкой дорожной карты, но она важна. Именно так выглядят системные изменения: когда устойчивость превращается из цели в возможность принятия решений.

Системные изменения часто терпят неудачу, если их рассматривать как уровень отчетности. Это работает, когда становится частью операционной модели. Не как побочная инициатива, а как основная возможность. Если все сделано правильно, устойчивость и финансовые результаты усиливают друг друга. Это не компромисс, а скорее мультипликатор.

От понимания к воздействию

Для во многих компаниях этот сдвиг начинается с координации. Это означает объединение операций, использования энергии, технического обслуживания и поставщиков в действующую интегрированную систему принятия решений. Когда эти элементы движутся вместе, компромиссы становятся видимыми, а прогресс становится повторяемым.

Один из примеров: для реализации своих амбиций по достижению нулевого уровня выбросов к 2050 году ведущий производитель транспортных средств и шин Michelin знал, что ему необходимо более энергоэффективное производство. Команда собрала данные со всего завода в цифровой двойник, что позволило им комплексно отслеживать использование энергии и оптимизировать процессы в режиме реального времени.

Результатом стало сокращение потребления энергии на 10 процентов в течение первых шести месяцев и на 16 процентов в течение года. Подход цифрового двойника также позволил команде быстро и легко обмениваться информацией по глобальной сети заводов Michelin, что привело к дальнейшей экономии энергии в больших масштабах.

Дальнейшее повышение эффективности позволило разработать новые шины с низким содержанием углерода, что отражает оптимизацию всей производственной цепочки компании. Эти шины сейчас продаются с наценкой на европейском рынке.

Тот же завод. Те же ограничения. Более осознанное принятие решений. Эти результаты показывают, что интеграция устойчивого развития в основную стратегию — это не просто правильный поступок, это разумный бизнес.

Преимущество координации

Слишком часто координация рассматривается как задача среднего уровня, выполняемая проектными группами, а не высшим руководством. Но на практике координация — это способность, определяющая, превратятся ли амбиции в реализацию.

Старый подход – один процесс, один KPI, один результат – обеспечивает локальные победы и глобальные промахи. Но когда команды по энергетике, эксплуатации, техническому обслуживанию и цепочке поставок работают по единому плану, подкрепленному одними и теми же данными и согласованными стимулами, результаты усугубляются. Прогресс становится повторяемым. Выполнение становится масштабируемым.

В AVEVA мы видели, как такие технологии, как цифровые двойники, оптимизация на основе искусственного интеллекта и аналитика в реальном времени, помогают клиентам моделировать компромиссы и быстрее принимать решения. Но эти инструменты работают только тогда, когда они подключены к организации, предназначенной для координации. Внедрение устойчивого развития в основную деятельность не означает использование технологий. Речь идет о перенастройке работы системы.

Это настоящее понимание: координация – это не задача коммуникации, это способность лидера. Лидеры, которые могут объединить эти возможности в масштабе, сейчас более важны, чем когда-либо. Следующую волну прогресса в области устойчивого развития возглавят те, кто сможет превратить координацию в конкурентное преимущество.

Тест на координацию для каждого бизнес-лидера

Вот тест, который я бы предложил любому бизнес-лидеру: если вам нужно улучшить показатели устойчивого развития, скажем, сократить выбросы на 15 процентов в следующем квартале, кто на самом деле принимает решения, которые влияют на потребление энергии?

Если ответ охватывает пять отделов, три хранилища данных и двух внешних партнеров, проблема заключается не только в выбросах, но и в координации. Сотрудничество. Радикально новый образ мышления, который не просто основывается на концепции устойчивого развития прошлого, но и развивает ее.

Прогресс будет зависеть от нашей способности внедрять инновации посредством радикального сотрудничества и внедрять устойчивое развитие в каждое принимаемое нами бизнес-решение.

Лиза Ви — директор по устойчивому развитию в Я БЫЛ.

ОН Спонсировал Номинация «Инноватор года в сфере чистых технологий» Премия «Женщины в зеленом бизнесе 2025».