Вот каким был худший начальник в моей жизни – и как он меня формирует до сих пор

Чему плохой начальник научил меня в начале работы на неполный рабочий день о лидерстве, мотивации и правильном обращении с сотрудниками.

Плохой начальник показал ему, как не надо делать. Сегодня Джейсон Модеманн из Mawave управляет более чем 150 сотрудниками и сознательно делает все по-другому. Пять принципов, определяющих для него современное лидерство.

Мы с моим соучредителем Патриком основали компанию во время учебы. Но тогда мы не могли финансировать свою жизнь только за счет фриланса. Итак, как и многие другие основатели вначале, мы работали неполный рабочий день. Оглядываясь назад, я понимаю, что это был один из самых важных событий в моей жизни. Не потому, что я многому там научился. А потому, что я увидел, что как начальнику этого делать нельзя ни при каких обстоятельствах.

Между мной и управляющим директором были постоянные трения – по совершенно банальным вещам. Самый показательный пример: он хотел, чтобы я приходил в офис каждый день. Просто чтобы проверить, работаю ли я. Этого он тоже не скрывал. Однако, поскольку для работы совершенно не обязательно было присутствие в офисе, а я знал, что дома работаю гораздо эффективнее, я просто не пошел. Через неделю меня уволили.

Можно три раза угадать, так ли это. Преследовать существует и сегодня. Небольшой спойлер: нет. И, честно говоря, меня это совсем не удивляет.

Именно благодаря этому опыту я теперь стараюсь работать лучше и принять близко к сердцу эти пять вещей, чтобы стать хорошим начальником:

1. Общайтесь на уровне глаз

Я считаю, что уважения нельзя добиться посредством давления, резкости или иерархии. Это скорее компромисс. Вот почему я стараюсь проявлять уважение ко всем в команде. Независимо от того, руководитель вы или стажер – мы разговариваем друг с другом на равных. Слушаю, задаю вопросы, объясняю решения. Не потому, что я должен, а потому, что я хочу, чтобы каждый человек в команде чувствовал, что к нему относятся серьезно. Потому что команда, которая чувствует себя уважаемой, думает сама за себя. Команда, которая боится, думает.

2. Проявите компетентность

Одна из самых больших проблем, когда вы начинаете бизнес без какого-либо предыдущего опыта: я могу передать своей команде только те знания, которые я получил на ходу. Но именно это заставило меня быстро понять одну важную вещь: знания возникают из любопытства, а не из лет жизни.

За последние несколько лет я пережил так много разных ситуаций, принял решения, допустил ошибки, исправил, масштабировал и построил, что теперь я могу получить доступ к чрезвычайно практичному опыту. И именно поэтому в команде к моему голосу относятся серьёзно – даже несмотря на то, что у меня нет 20-летнего профессионального опыта.

Прочтите тоже

Партнер-основатель: Новая правая рука основателей – и почему работа — это нечто большее, чем просто дополнительная работа

Чтобы еще больше расширить свою компетенцию, я сознательно привожу знания извне – через обучение, внешних экспертов и спарринги. Потому что для меня хорошее лидерство – это не знать всего, но хотеть всему научиться.

3. Источайте суверенитет

Как руководитель вы постоянно сталкиваетесь с ситуациями, которые не планировали. Внутри страны одновременно во многих местах происходят пожары. Именно в эти моменты решается, насколько ты хорош. Шеф-повар ты действительно есть.

Для меня излучать уверенность означает: я могу чувствовать внутреннее давление, но не передаю его команде. Если я выгляжу напряженным, это сразу же выбивает из колеи всех остальных. Если я буду нервничать, команда запаникует. Если я буду громче, все потеряют ориентацию. Вот почему моя работа — излучать спокойствие, даже если на заднем плане царит хаос.

Это не означает приукрашивание проблем или притворство, будто все просто. Это значит сохранять ясность и мыслить структурировано. На мой взгляд, суверенитет объединяет команду, особенно когда дела идут плохо. Потому что собственная эмоциональность имеет огромное влияние на всю съемочную группу. И тот, кто хочет руководить, должен уметь сознательно контролировать именно это влияние.

4. Создать доверие

Для меня доверие – это основа хорошего лидерства. И это работает только в том случае, если это взаимно. Это значит, что я отношусь к людям так, как мне бы хотелось, чтобы относились ко мне тогда: никого не настраиваю друг против друга, не говорю плохо о коллегах, никогда не передаю конфиденциальную информацию. Это звучит просто, но это не так.

5. Установите видение

Видение отвечает на самый важный вопрос в компании: для чего мы на самом деле все это делаем? Чтобы видение было эффективным, мы всегда думаем в два этапа: сначала индивидуально, затем коллективно. Это означает, что мы формулируем личное видение для каждого человека в компании – то есть, какую роль они хотели бы взять на себя в долгосрочной перспективе, какие сильные стороны они хотели бы развить, какой вклад они хотели бы внести. Затем мы поднимаем эти индивидуальные видения на уровень команды и компании. Тем самым создается общее направление, которое не диктуется сверху, а поддерживается всеми.

Я, наверное, понял бы, как должно выглядеть хорошее руководство и без плохого начальника, но это чрезвычайно сформировало мои взгляды. Потому что я рано заметил, насколько доверие, уважение и мотивация могут быть разрушены, если кто-то неправильно практикует лидерство. Сегодня я обещаю: я хочу быть тем начальником, которого хотел бы тогда. Для этого не обязательно быть совершенным или непогрешимым. Но честный, ясный, уверенный в себе и всегда готовый учиться.

Еще от Джейсона Модеманна:

Почему вам не нужны годовые цели