Восемь лет. Ноль отмен. Неудивительно

В мире стартапов колебания считаются законом природы. С момента нашего основания никто не покинул компанию по собственному желанию. То, что за этим стоит, имеет мало общего с оздоровительными программами.

Некоторым сотрудникам машут сзади. Для других уход создает дыру, которую невозможно заполнить за несколько месяцев, и обходится значительно дороже, чем показывают одни только затраты на набор персонала. Знания, сети, командная динамика: все это возможно.

Flexvelop — это финтех-компания из Гамбурга, основанная в 2018 году. Мы финансируем оборудование для малых и средних компаний — ноутбуки, кофемашины, медицинское оборудование. Сейчас мы перешли от этапа стартапа к этапу взросления. И еще есть фраза, которая порой оставляет нас внутренне в недоумении: Ни один сотрудник не ушел от нас по собственному решению.

Это не значит, что каждое сотрудничество было вечным. Мы также расстались, когда не было долгосрочного соответствия – профессионального или культурного. Но разница имеет решающее значение: увольнение сотрудников почти всегда является системным сигналом. Если компания уйдет, это необходимое стратегическое решение. И то и другое случается. Повлиять можно только на одного из них.

Так что же именно мы делаем по-другому? Из нашего опыта мы можем вывести пять принципов, которые систематически укрепляют лояльность сотрудников и могут быть перенесены практически в любую компанию.

Финтех – это абстрактно. Нет продукта, который вы заберете. Ни один клиент не придет и не скажет: спасибо, молодец. Обратная связь приходит только тогда, когда что-то идет не так. Чистое заключение договора происходит автоматически, как ни в чем не бывало.

Это может расстраивать. Если вы не получаете немедленной обратной связи о своей работе, вы вряд ли сможете развить эмоциональную связь с тем, что делаете.

Наш ответ на этот вопрос настолько прост, что почти не хочется воспринимать его всерьез: в офисе стоит механический счетчик. Он издает звуковой щелчок и показывает сумму, как только клиент что-то профинансировал через нашу платформу. Каждая транзакция – вживую, в комнате, пока все работают. Нет на слайде 14 ежеквартального отчета.

Влияние на командный дух нетривиально. Команда испытывает прямую обратную связь о своей работе. И это меняет ваше отношение к результату. Заставляет вас гордиться и мотивировать.

Ставьте цели, расчищайте пути

Я был офицером Бундесвера двенадцать лет. Формирующая концепция лидерства того времени называется тактикой миссии – и ее, как ни странно, можно перенести и на гражданские организации.

Принцип: руководство ставит цель и устанавливает барьеры. За то, как будет достигнута цель, отвечают те, кто находится ближе всего к ситуации. В бою, потому что централизованно контролируемые решения будут слишком медленными, и не вся информация будет доступна. В офисе по той же причине.

Фреймворк Scrum, который сейчас является стандартом в разработке программного обеспечения, следует точно такому же принципу, только с другими терминами. Спринт – это порядок. Команда определяет путь.

Любой, кто просто выполняет, в конечном итоге уйдет. Тот, у кого есть собственность, остается. Это не философия – это механика. Особенно в таких чувствительных отраслях, как финансовый сектор, существует большой соблазн диктовать каждый шаг. Цена: посредственность и колебания.

Рост должен включать в себя существующую команду

Наиболее распространенной причиной увольнения на должностях, связанных с знаниями, является не заработная плата. Он: «Я больше ничему здесь не научился».

Рост создает лояльность только тогда, когда вместе с ним растет существующая команда, а не вокруг нее строится новая. Каждое расширение, каждый новый продукт — это возможность возложить больше ответственности на того, кто этого заслуживает. Если вы пропустите это, вы потеряете именно тех людей, которых меньше всего хотите потерять.

Помощь в создании создает связь, которую не сможет повторить ни один бонус.

В поведенческой экономике существует эффект ИКЕА: люди ценят вещи выше, в создании которых они сами участвовали. То же самое относится к компаниям и процессам.

Любой, кто занимается только рабочими процессами, чувствует себя заменимым и ведет себя соответственно. С другой стороны, любой, кому разрешено влиять на продукт или процессы и кто видит, что его собственная идея действительно реализуется, развивает эмоциональные права собственности. Эта идентификация превосходит любой бонус.

Поэтому мы сознательно создали многие вещи собственными силами, даже если аутсорсинг был бы дешевле в краткосрочной перспективе. То, что команда создала сама, она и защищает. Это объединяет нас.

Лидерство проявляется в мелочах, а не в формулировках миссии

Есть одна вещь, в которой я явно не являюсь хорошим менеджером: я не всегда нахожу время для встреч один на один. Моя команда это знает – и это нехорошо. Но что знает и команда: если кто-то приходит ко мне с какой-то темой, я оставляю все позади. У меня нет своего кабинета и двери. Я сижу в большом рабочем кабинете, как и все остальные.

Лидерство не отражается в формулировках миссии. Это проявляется в поведении. Когда я иду на кухню, я спрашиваю всех по очереди, могу ли я принести кому-нибудь кофе – как стажерам, так и пенсионерам. Это звучит банально. Но нет никакой важности и грации. И поскольку я делаю это, все остальные автоматически делают то же самое, даже если я об этом не прошу.

История, которая, пожалуй, лучше всего это иллюстрирует: смотритель нашего дома пожаловался, что перед входной дверью лежат окурки – от наших людей. Я просто взял его, сам выбросил и спокойно указал на это команде. Реакция была ясна: пострадавшие были настолько недовольны тем, что босс поднимал их окурки руками, что я уверен, что это больше не повторится. Никакой суеты, никаких выговоров, никаких писем. Просто сделайте это – главное – прямота. Это эффективнее любого объявления.

Колебания – ключевой показатель. Относитесь к ней как к единой.

В большинстве компаний информация об удержании сотрудников хранится в папке HR. Это стратегическая ошибка. Затраты на один уход — найм, обучение, потеря производительности, потеря опыта — быстро складываются в годовую зарплату или даже больше на наукоемких должностях.

Увольнения сотрудников редко происходят спонтанно. Им обычно предшествуют четкие ранние индикаторы: снижение инициативы, меньшее участие, снижение общения. Если вы серьезно отнесетесь к этим сигналам, вы сможете принять контрмеры до того, как кто-то объявит о своем уходе.

Удержание сотрудников – это не приятная программа. На рынке, где у хорошо образованных людей больше возможностей, чем когда-либо прежде, это настоящее конкурентное преимущество. Это стабилизирует команды, защищает знания, увеличивает скорость и снижает затраты. Тому, кто рассматривает это как задачу управления, не придется постоянно искать замену. Он может расти вместе со своей командой.

___________________________________________

Доктор Ганс Кристиан Штокфиш

является основателем и генеральным директором компании Флексвелоп (Гамбург). Fintech позволяет малым и средним компаниям иметь гибкое финансирование оборудования — арендуйте ежемесячно, покупайте в любое время. До этого он двенадцать лет был офицером Бундесвера.