Бывший менеджер Google и отец четверых детей обучает методам управления целями, чтобы мотивировать своих подчиненных и детей | Бизнес-инсайдер Японии

• Чейз Ригби работал менеджером по продукту в Google, а в настоящее время является генеральным директором образовательной компании. В личной жизни он также является отцом четверых детей.
• В своей компании он использует подход к оценке сотрудников, состоящий из трех вопросов.
• По его словам, этот подход можно применить и к воспитанию детей.

Эта статья основана на интервью с Чейзом Ригби, генеральным директором Tassel, компании, которая предоставляет платформу специально для выпускных церемоний колледжей. Текст был отредактирован для обеспечения длины и ясности.

Когда я ушел из Google, где я проработал менеджером по продукту шесть лет, моя жена задалась вопросом: «Что этот парень собирается делать?»

Действительно, работа в Google научила меня очень многому в области корпоративной культуры и инноваций. Тем не менее, я чувствовал, что Google — это не то место, где я могу полностью раскрыть свой потенциал.

Что требуется от «лидера, управляющего организацией» на основании заявления премьер-министра Такаити о том, что «я буду работать, работать, работать, работать, работать» | Бизнес-инсайдер Японии

Я не являюсь основателем компании, и у меня не было интереса создавать компанию с нуля, как говорится, «превращая 0 в 1». С другой стороны, мне было интересно помочь существующим компаниям вырасти с 1 до 10 и даже 50.

Тем временем ко мне обратилась компания по управлению частными инвестициями с просьбой об управлении компанией, и я подумал, что представилась прекрасная возможность. Он думал, что сможет использовать великолепную корпоративную культуру, которую он изучил в Google, в качестве стратегии роста, чтобы изменить компанию. Фактически, мне удалось успешно развернуть компанию и продать ее. И сейчас я работаю над тем же самым с кистями.

«Моя карьера развивается в противоположном направлении, чем у большинства людей», – иногда шутит он. Работа в Google имела большие преимущества и статус. Моя базовая зарплата сейчас ниже, чем когда я работал в Google. Это все равно что прыгнуть с круизного лайнера огромной корпорации на маленькую яхту. Но, думаю, у меня сердце моряка, который может управлять собственным кораблем.

О важности прозрачности и честности я узнал в Google

Компания Tassel, которую я сейчас возглавляю, нацелена на выпускные церемонии колледжей, чтобы обеспечить незабываемые впечатления и сделать эти моменты незабываемыми. Для меня это идеальная компания, так как я увлечен образованием.

Церемонии окончания колледжей проводятся уже давно, но пользовательский опыт никогда не был в центре внимания. В Tassel мы хотим изменить это, создавая опыт, который действительно ценен для студентов, а не для руководства университета или родителей. Я также верю в создание отличной корпоративной культуры и построение компании вокруг нее.

Работая в Google, я понял одну вещь: важность прозрачности. В течение моей первой недели в Google я присутствовал на открытом микрофоне с сооснователями Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Это место, где новые сотрудники могут спросить их обо всем.

В другой раз, когда я возвращался с корпоративного мероприятия, я сказал Ларри: «Я отвезу тебя домой». Вы можете быть удивлены, узнав, что я пытаюсь организовать митинг миллиардеров. Хотя моя просьба была отклонена, группа сотрудников, в том числе и я, имела возможность прогуляться с ним. Ларри сказал нам, что как лидер важно быть честным, даже если у вас нет ответов. Эта история запомнилась мне и как бизнес-лидеру, и как отцу.

Внедрение более прямых и эффективных оценок персонала

Что мне не понравилось в Google, так это то, что так много усилий было вложено в обзоры производительности. Во время процесса аттестации казалось, что работа фактически остановилась. Более того, большая часть письменных оценок была отложена.

Изучив другие подходы к оценке эффективности, я разработал систему из трех вопросов. Менеджерам предлагается ответить на три вопроса о каждом сотруднике:

• СотрудникЧто нам следует продолжать делатьЕсли бы вам пришлось выбрать что-то одно, что бы это было?
• СотрудникВещи, которые стоит перестать делатьЕсли бы вам пришлось выбрать что-то одно, что бы это было?
• новые сотрудникиС чего начатьЕсли бы вам пришлось выбрать что-то одно, что бы это было?

Этот простой вопрос поможет вам получить более прямую обратную связь. Даже если вам говорят прекратить то, что вы делаете, если другим сотрудникам говорят то же самое, это не должно нанести большого психологического ущерба. Кроме того, это положительно влияет на подотчетность. Это связано с тем, что вся команда может подтолкнуть сотрудников к осознанию того, что им следует прекратить делать и что им следует начать делать.

Мне, как генеральному директору, есть вещи, которые мне следует прекратить делать. Это означает «уклоняться от решения проблемы в лоб». Моя команда подталкивает меня к ответственности и открытости.