Включение DEI в процесс принятия решений

Большинство людей верят в продвижение DEI на рабочем месте. Но скрытые и неосознанные предубеждения — не говоря уже о постоянном подтасовке приоритетов, необходимых на работе, — могут привести к несправедливому принятию решений. В этой статье, опираясь на недавние исследования, авторы предполагают, что эту проблему можно решить, сделав DEI более очевидным, или заметный, менеджерам непосредственно перед тем, как им нужно будет принять важные решения по таким вопросам, как найм, продвижение по службе и оценка эффективности. Авторы обсуждают три особенно эффективных способа сделать это.

Большинство людей не считают себя предвзятыми или предвзятыми, и люди часто открыто поддерживают разнообразие как то, к чему компании должны стремиться. Но многие организации борются с DEI. Почему?

Неявные или неосознанные предубеждения могут привести к несправедливому принятию решений. Если говорить более обыденно, люди просто заняты. У них много конкурирующих приоритетов и есть чем занять свой мозг. Даже если они заботятся о DEI, они могут не думать об этом в своей работе. В результате они могут не видеть, какое значение их решения имеют для DEI, и поэтому могут непреднамеренно принять несправедливые решения.

Чтобы исправить это, менеджеры и организации должны сделать DEI более очевидным или заметный, когда это наиболее важно, то есть когда принимаются важные решения по таким вопросам, как найм, продвижение по службе и оценка эффективности. Наши научные исследования и опыт партнерства с компаниями показывают, что для достижения реального прогресса в области DEI менеджерам и организациям необходимо сделать DEI заметным в моменты принятия важных решений. Мы определили три особенно эффективных способа сделать это.

1. Попросите менеджеров нанимать сотрудников на несколько должностей одновременно.

Многие решения о найме принимаются изолированно, при этом одновременно нанимается только один человек. В этом случае разнообразие просто не так важно для лиц, принимающих решения, которые часто думают не о разнообразии, а о технических навыках, культурном соответствии или о том, как быстро кандидат может приступить к работе. Это не должно вызывать удивления, поскольку разнообразие — это свойство групп, а не отдельных людей. В конце концов, вы можете описать группу людей как «разнообразную» или «однородную», но не отдельного человека.

С другой стороны, когда люди принимают коллективные решения о найме – когда они нанимают несколько человек одновременно – наши исследования показывают, что люди выбирают больше разнообразия. Они начинают думать о кандидатах, которых отбирают, как о группе, что делает разнообразие более заметным и приводит к принятию решений о найме, которые его улучшают. Например, вместо того, чтобы нанимать одного человека каждый месяц, компания могла бы извлечь выгоду из группировки этих решений и найма трех человек каждый квартал. Общее количество нанятых людей будет таким же, но ежеквартальное принятие коллективных решений должно привести к большему разнообразию. Кроме того, было бы также полезно предоставить одному человеку контроль над решениями о найме во всех командах или отделах, что позволит этому человеку принимать коллективные решения о найме.

2. Попросите менеджеров сделать разнообразие более заметным в процессе продвижения по службе.

Эта рекомендация основана на работе, которую мы проделали в нашей инклюзивной лаборатории MoreThanNow, сотрудничестве ученых и консультантов, сосредоточенном на получении эмпирических данных о том, что на самом деле работает для улучшения DEI на рабочем месте. В частности, он стал результатом полевого эксперимента, который мы провели с глобальной консалтинговой компанией по менеджменту, проектированию и развитию, которая хотела знать, можем ли мы помочь ей повысить справедливость в процессе продвижения по службе.

В этой компании повышение по службе осуществляется группой старших менеджеров высокого уровня в рамках процесса повышения, проводимого раз в два года, в ходе которого менеджеры могут номинировать своих сотрудников для повышения по службе. Менеджеры обосновывают свои кандидатуры заявлением объемом не более 50 слов в онлайн-форме. В нашем эксперименте 116 из этих старших менеджеров были случайным образом распределены на получение одного из двух сообщений перед выдвижением своих кандидатур. Контрольную группу попросили рассмотреть возможность повышения по службе людей, которые продемонстрировали отличные результаты и компетентность, превышающую их нынешний уровень. Лечебную группу попросили учитывать те же критерии, но также учитывать разнообразие их кандидатов в целом и то, поможет ли их выбор закрыть пробелы в представительстве. Другими словами, мы сделали DEI более заметным для этой группы менеджеров.

Что произошло, когда мы это сделали? Хотя выборка для этого эксперимента была небольшой (что означает, что следует проявлять некоторую осторожность при интерпретации результатов), мы обнаружили, что акцент на многообразии увеличивает число сотрудников, продвигаемых по службе из недостаточно представленных этнических групп. Похоже, что эффект вызван старшими менеджерами-мужчинами, которые на исходном уровне, возможно, были менее склонны спонтанно думать о многообразии. Мы не обнаружили статистически значимых положительных или отрицательных эффектов лечения на продвижение по службе сотрудниц-женщин.

3. Попросите менеджеров просмотреть короткое обучающее видео по многообразию прямо перед формальным принятием решений о людях.

Это предложение использует значимость, чтобы помочь организациям кардинально переосмыслить способы реализации обучения многообразию. Предыдущие исследования показывают, что обучение в значительной степени неэффективно для фактического изменения поведения. Однако мы думаем, что это может быть связано с тем, что DEI не становится заметным в момент принятия важных решений.

В большинстве организаций люди проходят обучение многообразию при приеме на работу или, возможно, на ежегодной основе. Часто проходят месяцы или годы, прежде чем они действительно примут важные решения о найме, продвижении по службе или оценке эффективности работы компании, а это означает, что они вряд ли будут иметь в виду идеи обучения, когда будут принимать эти решения.

Вместо этого представьте, что менеджеры организации должны пройти короткое обучение непосредственно перед принятием важного решения по управлению персоналом. Поскольку обучение проводится непосредственно перед принятием решения, оно с гораздо большей вероятностью обеспечит сохранение значимости DEI и побудит менеджеров делать более справедливый выбор.

У нас есть подтверждение именно этого вывода в ходе полевого эксперимента, который мы в Лаборатории инклюзивности проводим совместно с Ericsson, транснациональной телекоммуникационной компанией со штаб-квартирой в Швеции. Мы провели автоматизированное 5-минутное обучение DEI для некоторых менеджеров перед тем, как они просмотрели резюме, и обнаружили, что менеджеры, прошедшие это обучение, значительно чаще нанимали людей из недостаточно представленных групп в Ericsson.

Эксперимент показывает, что значительные затраты времени и средств, которые мы вкладываем в обучение DEI, действительно могут окупиться, но только тогда, когда организации выберут для этого подходящий момент. Одноразовое «общее» обучение вполне может оказаться не лучшим решением. Вместо этого организации могут рассмотреть возможность использования повторяющихся небольших модулей обучения перед принятием ключевых решений, чтобы сделать DEI заметным и, следовательно, эффективным. Мы рассматриваем это как благодатную почву для дальнейших экспериментов в предстоящие месяцы и годы.

. . .

Большинство людей действительно хотят поступать правильно, когда дело касается DEI, но зачастую им просто нужен толчок или подсказка, чтобы держать DEI в центре внимания в нужный момент. Наше исследование убедительно показывает, что менеджеры и организации могут добиться этого, сделав DEI более заметным в моменты принятия важных решений.