Восемь упражнений для лидеров, чтобы построить культуру любопытства на работе

Восемь упражнений для лидеров, чтобы построить культуру любопытства на работе

Гетти

Одна из самых сложных частей построения культура любопытства На рабочем месте заставляет лидеров принять участие в обучении. Лидеры уже несут тяжелые графики, поэтому они часто не решаются посвятить себя другой тренировке, если они не видят реальной ценности в этом. Способ вызвать интерес – это представление семинаров как практические лаборатории. Семинары могут быть более привлекательными, потому что они представляют собой короткие, целенаправленные сессии, где лидеры проверяют, как их действия влияют на культуру рабочего места. Каждый лидер уходит с действиями, которые они могут легко реализовать, чтобы улучшить культуру любопытства.

Как лидеры могут справиться с страхом на рабочем месте?

Гетти

Как лидеры могут справиться с страхом на рабочем месте?

Страх является одним из наиболее распространенных барьеров для любопытства. Многие лидеры колебаются так же, как их сотрудники, беспокоятся о том, чтобы выглядеть так, будто они не знают всего. Это упражнение начинается с того, что лидеры записывают время, когда они молчали от страха. Затем они делятся историей небольшими группами и рассказывают о том, что было потеряно. Далее группируют мозговой штурм, как ситуация могла измениться, если бы любопытство было поощрено. Фасилитатор может спросить: что бы получила команда, если бы был поднят вопрос? Какие небольшие сигналы могут дать лидер, чтобы сделать его безопаснее говорить? Страх ограничивает ростТаким образом, лидеры должны работать, чтобы понять, как их собственный страх повлиял на их готовность предлагать идеи или задавать вопросы.

Как лидеры могут бросить вызов своим предположениям?

Гетти

Как лидеры могут бросить вызов своим предположениям?

Предположенияили то, что мы говорим себе, могут быть опасными, потому что они ограничивают варианты. Лидеры можно разделить на группы и получить заявление на рабочем месте, такое как «сотрудники оставляют только на более высокую заработную плату». Задача состоит в том, чтобы создать список как можно большего количества противоположных аргументов. Фасилитатор может спросить: изменилась ли ваша перспектива, услышав противоположные аргументы? Как ваши предположения направляют ваш выбор? Какие возможности упускаются, когда предположение остается без сомнения? Признавая предположения и заменив их на вопросы, лидеры видят, как быстро появляются инновационные идеи.

Как лидеры могут сбалансировать технологии для поддержки любопытства?

Гетти

Как лидеры могут сбалансировать технологии для поддержки любопытства?

Технология могут помочь и навредить любопытство. Чтобы показать, чрезмерно ли лидеры чрезмерно используют его, попросите их решить проблему без ноутбуков, приложений или телефонов. Результаты часто более креативны, чем ожидалось. Чтобы показать, если они недостаточно используют его, пусть лидеры вспоминают время, когда они избегают использования новой программы или системы. Фасилитатор может спросить: какие вещи вы полагаетесь на технологии, не зная, как это делает? Это особенно актуальное обсуждение сейчас с ИИ. Что вы можете сделать, чтобы убедиться, что вы следите за изучением новых технологий, принятых в организации? Лидеры оставляют признание границ, например, ограничение чрезмерного использования инструментов или сокращение коротких времен для изучения основания, лежащей в основе новых технологий.

Как лидеры могут формировать окружающую среду для любопытства?

Гетти

Как лидеры могут формировать окружающую среду для любопытства?

Среда создан людьми, которые повлияли на нас, от учителей до прошлых боссов до коллег сегодня. Лидеров можно попросить перечислить ситуации, когда люди заставляли их чувствовать себя в безопасности, чтобы задавать вопросы и времена, когда другие сдерживали их. Затем попросите их записать конкретные комментарии или поведение, которые все еще остаются с ними. В разговорах они разделяют то, что они заметили, и как эти голоса все еще влияют на их выбор. Это отражение показывает лидерам влияние человеческих взаимодействий, которые либо поощряют, либо закрывают любопытство. С этим осознанием лидеры могут лучше создать поддерживающую среду для своих собственных команд.

Как лидеры могут увидеть влияние их ответов?

Гетти

Как лидеры могут увидеть влияние их ответов?

Ролевая игра – это простой, но мощный способ раскрыть влияние ответов лидеров. Один лидер может выступить в качестве менеджера, другой в качестве сотрудника с новой идеей. В первом сценарии менеджер быстро отклоняет идею. Во втором менеджер поощряет это с несколькими любопытными вопросами. После обмена ролями лидеры описывают, что чувствовал каждый ответ. Затем фасилитатор спрашивает: какое влияние это окажет на мотивацию? Будет ли сотрудник поделиться идеями снова в будущем? Лидеры обычно понимают, что их тон и реакция в один момент могут сделать или сломать доверятьПолем

Как лидеры могут переиздать процессы на рабочем месте?

Гетти

Как лидеры могут переиздать процессы на рабочем месте?

Процессы могут либо создать пространство для вопросов, либо заблокировать их. Лидеры могут наметить рутину, такую как еженедельная встреча. Они выделяют шаги, где любопытство приветствуется и шаги, где его игнорируют. Как только пробелы идентифицируются, они мозговой штурм небольшие корректировки. Примеры включают в себя сохранение пяти минут в конце каждой встречи для открытых вопросов или вращения, которые начинают обсуждение с подсказкой, заставляющей задуматься. Лидеры видят, что любопытство может быть встроено в процессы с эффективностью.

Как лидеры могут представить себе будущее, ориентированное на любопытство?

Гетти

Как лидеры могут представить себе будущее, ориентированное на любопытство?

Попросите лидеров написать два коротких заголовка о своей компании через пять лет. Первый описывает, что может произойти, если любопытство проигнорируется. Второй описывает, что может произойти, если любопытство будет поощрять. Заголовки разделяются с группой, а затем фасилитатор спрашивает: какой выбор сегодня приведет к позитивной версии? Лидеры часто определяют, что должно быть правдой для достижения их целей. Это включает в себя четкие, краткосрочные действия, такие как изменение того, как они распознают людей или откладывают больше места для вклада сотрудников. Это делает долгосрочное значение любопытства более конкретным.

Как лидеры могут создавать привычку задавать вопросы?

Гетти

Как лидеры могут создавать привычку задавать вопросы?

Если вы когда -либо смотрели Improv, вы знаете, что некоторые упражнения включают в себя, чтобы один человек спросил вопрос к которому другой человек задает вопрос обратно. Там действительно нет ответов, но это попадает в некоторые интересные области. В несколько ином случае составьте несколько турнирных кругов в небольших группах, чтобы помочь лидерам практиковать любопытство. Группы из трех могут быть сформированы. Один человек должен поделиться вызовом в течение двух минут. Два других могут ответить только открытыми вопросами в течение пяти минут. Никаких советов или решений не допускается. После этого они размышляют о том, сколько понимания появилось только по вопросам. Фасилитаторы могут предоставлять выборочные подсказки, такие как: какие предположения стоят за этим? Какие ресурсы могут помочь? Лидеры уходят с готовыми к использованию вопросам и напоминанием о том, что любопытство часто раскрывает лучшие решения, чем быстрые ответы.

Почему лидеры должны практиковать любопытство на семинарах

Семинары преуспевают, когда лидеры воспринимают их как практичные, простые и повторяемые. Когда у вас есть лидеры тестирования в безопасном пространстве, это демонстрирует ценность этих действий, прежде чем они вернут их на рабочее место. Чтобы любопытство стало ежедневным поведением, которое способствует вовлечению, инновациям и долгосрочным успехам, лидеры должны признать ценность и провести время в безопасном пространстве, изучая, как вернуть привычки, улучшающие любопытство, обратить внимание на свои команды.