делимся секретами борьбы с рабством

Разблокируйте дайджест редактора бесплатно

Рула Халаф, редактор FT, выбирает свои любимые истории для этого еженедельного информационного бюллетеня.

В поисках этичного и устойчивого производства одна шоколадная компания пошла нетрадиционным путем: поделилась своим руководством. Tony’s Chocolonely, голландская компания, основанная специально для искоренения рабства и детского труда в какао-индустрии, стала пионером вОткрытая цепьмодель, в которой подробно описан подход к закупкам, которому должны следовать конкуренты.

Хотя большинство корпоративных усилий по устойчивому развитию сосредоточено на отточенных повествованиях и учетные данные, ориентированные на потребителяобмен практиками цепочки поставок встречается реже. Материалы и стратегии закупок мало интересуют потребителей и часто рассматриваются как собственные активы, необходимые для дифференциации бренда и продукта.

Открытая миссия Тони направлена не на продажу большего количества шоколадных батончиков, а на прекращение эксплуатации в индустрии какао. Он был основан в 2005 году Теуном («Тони») ван де Кёкеном, журналистом, расследовавшим подобные злоупотребления. Его ключевые показатели успеха включая уровень детского труда, показатели прожиточного минимума и кооперативный потенциал, отличаются от традиционного бизнеса, ориентированного на продажи или прибыль.

Защита интеллектуальной собственности отходит на второй план по сравнению с масштабированием воздействия, что соответствует подходу, принятому другими устойчивыми брендами. Например, обувная компания Всептицы открыла исходный код своего инструмента для определения углеродного следа и SweetFoam, своей запатентованной зеленой пены, изготовленной из сахарного тростника, что позволяет конкурентам использовать материалы с низким уровнем выбросов. Компания по производству верхней одежды Патагония взяла на себя обязательство использовать органический хлопок и установила отраслевой стандарт Regenerative Organic Certified.

Но такой подход по-прежнему встречается редко и поднимает множество ключевых вопросов бизнес-стратегии. Может ли масштаб компании добиться более быстрого результата, отдав часть своего «секретного соуса»? Как компаниям удается сбалансировать необходимость роста, дифференциации и получения прибыли, одновременно добиваясь общеотраслевых изменений? Реально ли полагать, что более крупные компании перенимают практику своих конкурентов?

---

Угощения Tony’s Open Chain этический поиск не как конкурентное преимущество, а как предконкурентная основа для ответственного бизнеса. Его основа построена вокруг пять основных принципов снабжения: отслеживаемые какао-бобы (сопоставленные с помощью GPS); более высокая цена (включая премии Fairtrade и премии за прожиточный минимум); сильные фермерские кооперативы (поддержка обучения, управления и оптовых закупок); долгосрочные отношения (минимум пятилетние обязательства по подбору поставщиков); и повышение качества и производительности (для повышения урожайности и доходов).

Платформа Open Chain включает в себя шаблоны контрактов, Инструмент БинТрекер и протоколы обмена данными, которые позволяют всем участникам цепочки поставок — от фермерских кооперативов до переработчиков — вводить и получать доступ к данным в реальном времени об объемах, местоположении и платежах по бобам.

Этот подход раскрывает цены, уплачиваемые выше среднего, и отслеживает прогресс в повышении уровня жизни фермеров. Разработанная с возможностью масштабирования, система позволяет другим компаниям применять ее, а не создавать свои собственные.

Эта модель уже привлекла растущую коалицию продовольственного сектора».Миссия Союзники“включая Ben & Jerry’s, Aldi, Pleese, Jokolade и Holie Foods. Только в сезоне 2023/24 20 компаний поставили через платформу более 17 000 тонн какао, что почти на 20 процентов больше, чем в прошлом году. По оценкам компании, по состоянию на 2023 год Open Chain поставляла 0,5 процента рынка какао в Западной Африке.

Среди старейших партнеров Тони по кооперативу уровень использования детского труда составляет 3,9 процента по сравнению со средним показателем по отрасли, равным почти 50 процентам. Tony’s платит ганским фермерам дополнительные 330 долларов за тонну сверх премии Fairtrade, сокращая разрыв в обеспечении прожиточного минимума. «Мы не платим им сумасшедшие деньги… Это просто доход, позволяющий вытащить их из бедности и прекратить использовать своих детей на фермах», — сказал FT в 2022 году Бен Гринсмит, менеджер Тони по Великобритании, Ирландии и Скандинавии.

В прошлом году генеральный директор Дуглас Ламонт заявил, что модель необходимо встряхнуть. Он подчеркнул, что подход его компании к ценообразованию предназначен для того, чтобы обойти «людей, зарабатывающих много денег посередине» и обеспечить фермерам большую выгоду.

Тем не менее, компания откровенна в отношении своих ограничений. Бывший генеральный директор Хенк Ян Бельтман заявил в 2018 году, что, учитывая тысячи фермеров в отдаленных районах, он не может гарантировать, что каждая плитка шоколада, продаваемая его компанией, на 100 процентов соответствует действительности. детский труд бесплатный. Цель состоит в том, чтобы структурно снизить вред, а не претендовать на совершенство.

Несмотря на прогресс, остаются более широкие проблемы: мировой рынок какао находится под растущим напряжением. Растущие затраты на сырье, болезни сельскохозяйственных культур и нестабильность климата привели к уничтоженные урожаи через Гану и Кот-д’Ивуар.

Ламонт имеет неоднократно подчеркивал что цель состоит в том, чтобы масштабироваться без ущерба для воздействия, но является ли это финансово устойчивым, остается без ответа. В 2023 году выручка Tony выросла на 23% до 150 млн евро, но компания понесла убыток в 2,7 млн евро — в основном из-за более высоких премий, выплачиваемых фермерам, выращивающим какао, и продолжающихся инвестиций в глобальную экспансию.

Вопрос не в том, идеальна ли модель Тони, а в том, может ли она изменить представление компаний о своей роли. Во всех секторах, страдающих от добывающей практики – от морепродукты а хлопок — к литию и кофе — идея совместного инвестирования компаний в открытую, предконкурентную инфраструктуру может стать образцом коллективной подотчетности.

Что, если вместо того, чтобы охранять цепочки поставок, как коммерческую тайну, компании будут совместно использовать механизмы, которые делают этический поиск поставщиков жизнеспособным в больших масштабах? Успех, вероятно, потребует культурного сдвига: рассматривать прозрачность и сотрудничество не как риски, а как рычаги для изменения системы.

Могут ли компании быстрее масштабировать свое влияние, открывая исходный код и отдавая часть своих преимуществ? Может быть, лучше задаться вопросом: могут ли они позволить себе не делать этого в мире климатической нестабильности, ценовых шоков и неравенства?

Кристофер Маркиз — профессор менеджмента Синьи в Кембриджской школе бизнеса Джаджа. Преподаватели, желающие получить руководство для преподавателей, могут отправить электронное письмо [email protected]