Избегайте этих ошибок при измерении эффективности вашей стратегии

Измерение эффективности бизнеса неразрывно связано с его бизнес-стратегией. Или так и должно быть. Но, что удивительно, как я сам был свидетелем в течение длительного периода, организации во всех секторах изо всех сил пытаются согласовать свою стратегию с показателями эффективности.

Это чрезвычайно важно, поскольку практически невозможно отследить успех бизнес-стратегии, если нет надежных ключевых показателей эффективности (KPI). И наоборот, плохая оценка эффективности может способствовать неправильному достижению стратегических целей. И то, и другое может привести к повторению одних и тех же неудачных решений.

Здесь я исследую три распространенные ловушки, в которые попадают менеджеры при оценке эффективности своей стратегии, и объясняю, как их избежать.

1. Несовпадающие рамки

Роджер — генеральный директор департамента главных дорог правительства штата. Когда его назначили, он установил свою любимую стратегическую структуру, основанную на «областях». У них была собственная аббревиатура – ​​KRA, ключевые области результатов. Итак, он организовал стратегический план основных дорог по таким пунктам, как сокращение энергопотребления, управление и снабжение материалами.

Проблема заключалась в том, что она не соответствовала существующей системе измерения эффективности основных дорог, которая была организована вокруг таких программ, как безопасность дорожного движения, эффективность дорожного движения и содержание дорог.

Отключение было чрезвычайно неэффективным: много рабочего времени и энергии было потрачено на то, чтобы заставить все работать. Как иронически заметил один из руководителей: «Это было похоже на попытку поместить части Форда в Мерседес-Бенц. Они просто не подходят».

Как это исправить: Организуйте работу вокруг ключевых заинтересованных сторон.

Марджори возглавляет некоммерческую организацию, которая заботится о людях с аутизмом. Когда она присоединилась к организации в качестве генерального директора, она столкнулась с тем, что она описывает как «разрыв между нашей структурой стратегического планирования и тем, как были составлены наши ключевые показатели эффективности».

Стратегический план организации был построен вокруг «ключевых вопросов», таких как перерасход бюджета, получение грантов и найм персонала. Ключевые показатели эффективности представляли собой смесь показателей, взятых из различных источников, включая HR, бухгалтерский учет и финансы, а также операции, включая операционные расходы и количество проведенных курсов обучения персонала.

Ее решение заключалось в том, чтобы переориентировать стратегию и ключевые показатели эффективности на ключевых заинтересованных сторон организации. Это были люди с аутизмом и их семьи, правительство, доноры и сторонники, а также персонал.

Например, в случае с заинтересованным персоналом организация Марджори хотела активизировать инновации в сфере услуг, которые они предоставляют людям с аутизмом и их семьям. Это потребовало привлечения первоклассных врачей за счет повышения позиций организации по условиям трудоустройства. Одним из показателей успеха стало увеличение числа заявлений о приеме на работу от психологов достаточной квалификации. «Наконец-то, — говорит она, — стратегический план и система показателей нашей организации могут взаимодействовать друг с другом».

2. Измерительная деятельность

Вот как я показываю эту проблему группам менеджеров на своих семинарах. Я говорю им: «Я предлагаю измерить свою эффективность сегодня, измеряя количество слайдов, которые я использую. И если я действительно устану в конце дня, я буду знать, что проделал хорошую работу. Вас бы устроило, если бы они стали мерилом моей производительности?»

Моя аудитория всегда говорит «нет». “Почему?” Я спрашиваю. «Потому что это показатели деятельности, а не результатов», — говорят они. «А кто определяет эти результаты?» Я спрашиваю. «Да», — последовал универсальный ответ. В этот момент моя аудитория «понимает это». Я вижу это по их лицам.

Как это исправить: сосредоточьтесь на результатах.

Анджело возглавляет национальный офис известной марки строительных инструментов. Когда дело дошло до измерения эффективности его бизнеса, он объяснил: «Мы собирались вместе и сосредоточивались на том, что мы делаем. Ключевые показатели эффективности, которые мы разработали, всегда были связаны с процессами». Они сломали эту фиксацию, сосредоточившись на результатах, которые его организация добилась для своих ключевых заинтересованных сторон – клиентов, поставщиков, сотрудников и материнской компании.

Измерение этой производительности предполагает движение с двусторонним движением, при этом результаты достигаются в обе стороны – для бизнеса и для заинтересованных сторон. Анджело и его команда избегали делать предположения о том, какими будут результаты для заинтересованных сторон. Вместо этого они опросили ключевых заинтересованных сторон, чтобы узнать, были ли определены важные для них результаты. Интервью также выявили новые ключевые показатели эффективности, о которых Анджело и его команда никогда бы не подумали.

3. Недостаток внимания

Себастьян — генеральный директор пригородного совета. Он хотел разработать систему показателей эффективности работы совета, связанную со стратегическим планом совета. Итак, он собрал показатели из нижестоящих отделов, таких как развитие сообщества, окружающая среда и планирование, а также корпоративные услуги, и составил сводный список. Этот список был длинным и оставил его неудовлетворенным. Многие из мер, казалось, вообще не имели отношения к целям совета.

Как это исправить: каскадируйте, а не объединяйте свои показатели.

Хелен — недавно назначенный директор большой, престижной и очень дорогой частной школы для девочек. Чтобы разработать систему показателей для школы, она собрала показатели академических факультетов, таких как естествознание, английский язык и математика. Но, как и в случае с Себастьяном, совокупный набор ключевых показателей эффективности не стал показателем эффективности школы.

Она исправила это, начав заново. На этот раз вместо объединения показателей снизу вверх она разработала ключевые показатели эффективности в обратном порядке — сверху вниз. По ее словам, этот процесс «позволил мне убить двух зайцев одним выстрелом. Он выявил пробелы в ключевых показателях эффективности, установленных для школы, и обеспечил соответствие между стратегическим планом школы в отношении учащихся, родителей, учителей и персонала, правительства, [and] общество… [It also] предоставил эффективную систему показателей, основанную на результатах для этих же групп».

Хелен усвоила фундаментальную концепцию измерения эффективности – уровень анализа. Меры, применимые на одном уровне, например прибыль на корпоративном уровне, не применимы на другом уровне, например, внутреннем отделе, таком как HR. Точно так же меры, которые подходят на уровне департамента, не подходят на корпоративном уровне.

. . .

Между вашим стратегическим планом и вашими ключевыми показателями эффективности легко образоваться разрыв, если вы не применяете систему последовательно в обоих случаях – и вы, конечно, не одиноки, если это случилось с вами. Однако, устраняя пробелы, помните, прежде всего, что измерение эффективности в основном связано с измерением ваших отношений с ключевыми заинтересованными сторонами вашей организации. Поэтому ваши ключевые показатели эффективности должны определяться тем, чего ожидают от вас заинтересованные стороны, а не тем, что, по вашему мнению, вам следует делать.