Как масштабировать локальные инновации в крупных компаниях

Бизнес-преимущества масштаба и охвата общепризнанны, но крупные глобальные предприятия часто не в полной мере реализуют их, когда речь идет об инновациях. Инновации, которые разрабатываются в одном географическом регионе или бизнес-подразделении — новые продукты для удовлетворения клиентов, новая кадровая политика для привлечения и удержания талантов, новые производственные процессы, способствующие повышению эффективности, — слишком часто остаются внутри них, а не распространяются по предприятию.

Рассмотрим опыт глобальной компании по производству потребительских товаров и трех ее региональных бизнес-подразделений. (Innosight был консультантом компании). Регион 1 разработал новый бренд, ориентированный на более молодых потребителей, которые все чаще ищут более здоровые продукты. Регион 2 изменил свои производственные процессы таким образом, чтобы повысить прибыльность. А Регион 3 разработал новые бизнес-модели, ориентированные на устойчивое развитие. По причинам, которые мы видели снова и снова, регионы, которые могли бы импортировать эти инновации, отвергли их или, что еще хуже, просто не знали о них, поскольку они внедряли инновации изолированно.

Не все нужно масштабировать глобально. Местные инновации для местных рынков имеют значение. Но есть существенные недостатки отсутствия масштабирования огромного количества инноваций, которые рождаются локально, но имеют значительный глобальный потенциал. К ним относятся упущенная выгода, поскольку новый продукт, произведенный в одном регионе, может быть продан клиентам в другом, и более высокие затраты, поскольку команды по всему миру часто в конечном итоге дублируют (или утраивают, или учетверяют) инвестиции при решении общих проблем. Генеральный директор McDonald’s Крис Кемпчински подчеркнул это в недавней записке, в которой он отметил, что недостаточное сотрудничество между регионами означает, что «мы пытаемся решать одни и те же проблемы несколько раз, не всегда обмениваемся идеями и можем медлить с решением». вводить новшества».

Другие недостатки, связанные с недостаточным глобальным масштабированием, менее очевидны, но тоже имеют значение. Когда региональные предприятия, которые начинали со схожих продуктовых портфелей, не делятся инновациями и вместо этого развиваются изолированно друг от друга, эти портфели со временем становятся все более дивергентными. Это приводит к разрастанию продуктовых линеек, что затрудняет для корпоративного центра оптимальное распределение ресурсов, а для акционеров — оценку компании и понимание перспектив ее роста.

Есть три общих препятствия для масштабирования инноваций с одного на несколько рынков. Чтобы проиллюстрировать как препятствия, так и решения для их преодоления, мы будем использовать случай глобального розничного банка, который посоветовал Innosight.

Заблуждения о местной уникальности

Хотя каждый регион уникален, местные лидеры склонны переоценивать уникальность своих рынков, своих клиентов и условий, в которых они работают. Но часто новые продукты и другие инновации, а также возможности и знания, полученные в результате их разработки, гораздо более универсальны, чем предполагается, особенно когда они согласованы с инновационными приоритетами, общими для разных регионов. Инновационный приоритет или «стратегическое направление деятельности» — это, по сути, широкое поле для охоты за инновациями. Например, в компании по производству потребительских товаров одним из приоритетов инноваций была упаковка, что привело к конкретным инновациям в материалах, размерах и форматах.

Обратимся к банку. Одно из ее региональных подразделений вложило значительные средства в разработку цифровой платформы для подачи заявок на ипотеку, которая дополнительно автоматизировала процесс подачи заявок на ипотеку, чтобы сделать его более быстрым и удобным для потребителей. Хотя ипотека была важной линейкой продуктов в разных регионах, большинство из них не хотели рассматривать возможность принятия этого нововведения, утверждая, что различные способы регулирования ипотеки на их отдельных рынках делают его невозможным.

Нормативно-правовая база, конечно, варьируется от страны к стране, но не таким образом, чтобы предотвратить широкое внедрение этого новшества, поскольку реализация платформы может быть адаптирована для учета различий в нормативных требованиях на каждом рынке, во многом так же, как существующие процессы подачи заявок на ипотеку были адаптированы к местным рынкам. Более того, платформа соответствовала инновационным приоритетам, общим для всех регионов, включая оцифровку и улучшение качества обслуживания клиентов в рамках существующих продуктов и повышение прибыльности ипотечного кредитования.

Чтобы преодолеть это препятствие, центральная команда по корпоративной стратегии банка организовала процесс определения общих инновационных приоритетов в регионах. Во-первых, регионам было предложено стандартно определить свои индивидуальные инновационные приоритеты (например, «новые платежные и финансовые решения для электронной коммерции»), определить соответствующий целевой сегмент клиентов, проблемы клиентов, которые необходимо решить, а также общие типы технологий и технологий. необходимые способности. Каждый из четырех регионов банка определил от пяти до десяти инновационных приоритетов.

Затем команда по корпоративной стратегии провела серию дискуссий между высшим руководством каждого региона, чтобы сравнить и выявить общие черты в их приоритетах в области инноваций. Это выявило многочисленные приоритеты, общие для всех четырех регионов. В дополнение к тем, которые связаны с платформой для подачи ипотечных заявок, они включали разработку новых мобильных продуктов для миллениалов и потребителей поколения Z, а также сокращение использования колл-центра и времени ожидания.

Инновации, соответствующие этим приоритетам, могут быть определены как общие, независимо от того, где они возникли. Осознание общих инновационных приоритетов среди команд в разных регионах также привело к органическому возникновению сообществ практиков среди дизайнеров и разработчиков продуктов. Они регулярно собирались для обмена идеями, распространения знаний и совместного создания новых инноваций в соответствии с этими общими приоритетами.

Несогласованные стимулы и культура

Различные формальные и неформальные препятствия являются еще одним препятствием для масштабирования инноваций. Например, бонусы региональных лидеров, как правило, основаны на показателях прибылей и убытков их собственного подразделения, из-за чего они могут неохотно тратить время, энергию и ресурсы на экспорт инноваций, которые принесут пользу другому региону. И наоборот, мышление «изобретено не здесь» может привести к тому, что менеджеры не захотят импортировать идеи, созданные извне.

Бонусные планы банка серьезно наказывали местных руководителей, которые не выполняли амбициозные цели по прибыльности. Это заставило их неохотно выделять ресурсы на экспорт инноваций. Кроме того, было распространено мышление «изобретено не здесь» — от региональных лидеров, которые хотели доказать свою способность к самостоятельным инновациям, до разработчиков, которые предпочитали писать собственный код, а не использовать программное обеспечение, разработанное коллегами в других регионах.

Для решения этих проблем банк предлагал регионам льготы по прибылям и убыткам в каждом конкретном случае, позволяя им отклоняться от целей по прибыльности, не рискуя своими бонусами, чтобы они могли инвестировать собственные ресурсы в масштабирование инноваций на благо других регионов. Он также создал центральный фонд и команду для поддержки усилий по глобальному масштабированию.

Регионам, которые разрабатывали инновации, способные решить общие приоритеты, было предложено подать краткие «запросы на глобальное масштабирование ресурсов», в которых резюмировались дополнительные инвестиции, необходимые для масштабирования их на другие регионы, помимо их собственного. Запрос может заключаться в том, чтобы покрыть затраты на создание продукта таким образом, чтобы он мог работать в глобальных технологических средах, например, или командные часы, необходимые для обучения и поддержки пользователей в других регионах, а также потенциальные компромиссы между прибылями и убытками в течение года или в более широком смысле. эксплуатационные проблемы, которые могут возникнуть.

Глобальный комитет по масштабированию, состоящий из руководителей высшего звена и руководителей центрального отдела по стратегии и финансам, решал, какие запросы одобрять. Большинство запросов на ресурсы, представленных для масштабирования инноваций, направленных на решение общих приоритетов, были одобрены.

Корпоративные лидеры банка также пытались изменить отношение, публично отмечая как менеджеров, которые поделились инновациями своего региона, так и тех, кто перенял инновации, созданные другими. Они освещали инициативы глобального масштабирования на однодневных ежеквартальных бизнес-обзорах, на которых присутствовали топ-менеджеры регионов, где регионы-экспортеры и импортеры совместно обсуждали инновации и процесс их масштабирования. Руководители банка также освещали такие инновации и команды, участвующие в этих усилиях, в информационных бюллетенях компании.

Наконец, руководители банка поощряли и часто напоминали региональным менеджерам, чтобы они задали себе ряд вопросов, прежде чем отвергать потенциальные инновации, разработанные другими регионами. Они включали:

• Можем ли мы лучше обслуживать клиентов, которые у нас есть или которых мы ищем, приняв эту инновацию?
• Если инновация не относится к одному или нескольким нашим местным обстоятельствам — например, если она была разработана в контексте другой технологической, нормативной или конкурентной среды или требует средств производства или распространения, которых у нас нет — можно ли было адаптировать?
• И можем ли мы быть виновны в том, что у нас мышление «изобретено не здесь», если наш первый инстинкт состоит в том, чтобы отвергнуть это новшество?

Отсутствие прозрачности

Как мы уже упоминали, одной из основных причин того, что бизнес-подразделения не обмениваются инновациями, а вместо этого часто дублируют усилия, является отсутствие осведомленности о том, что друг друга разработало или предпринимает. Один из способов решить эту проблему — создать центральный механизм, который позволит регионам легко обмениваться знаниями об их стремлении к инновациям на самых ранних стадиях.

Рассмотрим один инновационный приоритет, общий для всех регионов банка, о котором мы упоминали: разработка мобильных продуктов для миллениалов. Инновации, соответствующие этому приоритету в регионах, включали различные платежные, сберегательные и инвестиционные продукты; новые функции продукта, такие как сбережения, кэшбэк и вознаграждения; инновации для оптимизации пути клиентов в мобильных приложениях, а также интеграция с инструментами составления бюджета и разделения счетов, которые понравились аудитории миллениалов. Но регионы не знали об усилиях друг друга и в некоторых случаях даже дублировали расходы на развитие одних и тех же вещей.

Банк решил эту проблему двумя способами: установив процесс определения общих инновационных приоритетов в регионах, который мы описали ранее, и внедрив систему управления инновационным портфелем для профилирования и отслеживания инноваций. Регионы должны были ввести в ИТ-систему описание каждого инновационного проекта, включая связанный с ним инновационный приоритет, целевой потребительский сегмент, его доходный потенциал и предполагаемые потребности в инвестициях.

Помимо поддержки глобального масштабирования, система помогла каждому региону лучше понять и управлять своим собственным инновационным потоком. Когда обнаружились случаи, когда регионы неосознанно дублировали усилия друг друга, они смогли сотрудничать и объединять свои знания, возможности развития и активы данных.

Слишком многие глобальные предприятия не используют по максимуму местные инновации. Систематически преодолевая препятствия на пути их масштабирования, они могут распространять их намного быстрее и эффективнее и получать гораздо более высокую отдачу от своих инвестиций в инновации.