Дискриминация сотрудников по причине их здоровья, в том числе психического, незаконна. В то время как HR может обеспечить правильную поддержку, менеджеры также должны убедиться, что стигматизация не влияет на их повседневные решения в отношении их команд. Например, как руководитель может не допустить, чтобы его личные взгляды на психическое здоровье повлияли на его назначение задач или оценку производительности сотрудника, который сообщил о проблемах с психическим здоровьем? Чтобы уменьшить влияние стигмы после раскрытия информации о психическом здоровье, менеджеры должны признавать свои предубеждения, проявлять любопытство, решать проблемы совместно и поддерживать рабочую культуру поддержки.
С тех пор как началась пандемия, больше сотрудников испытывают проблемы с психическим здоровьем и говорить о своем психическом здоровье на работе. Это означает, что больше менеджеров имеют представление о психическом здоровье членов своей команды. Хотя это понимание полезно для оказания поддержки, оно также поднимает важный вопрос: как менеджеры могут принимать справедливые решения после того, как сотрудник поделился проблемой психического здоровья?
Дискриминация сотрудников по причине их здоровья, в том числе психического, незаконна. В то время как HR может обеспечить правильную поддержку, менеджеры также должны убедиться, что стигматизация не влияет на их повседневные решения в отношении их команд.
В Mind Share Partners мы работаем с ведущими компаниями над созданием психически здоровой рабочей культуры, ключевым требованием которой является то, что сотрудники могут безопасно говорить о своем психическом здоровье, не опасаясь последствий. Вот четыре способа, которыми менеджеры могут убедиться, что они относятся к сотрудникам, испытывающим проблемы с психическим здоровьем, справедливо.
Признайте свою личную предвзятость.
Первым шагом является изучение собственного опыта и знаний о проблемах психического здоровья. Меган Роджерс, лицензированный брачный и семейный терапевт и член консультативного совета Mind Share Partners, предлагает вам «начать с признания и признания того, что вы как менеджер, вероятно, будете предвзяты, вместо того, чтобы игнорировать это».
Один из способов сделать это — проанализировать свой личный жизненный опыт с психическим здоровьем. Например, испытывали ли вы, член семьи или друг какое-либо психическое здоровье определенным образом? Если да, то как это повлияло на ваше отношение к психическому здоровью или конкретному диагнозу? Как менеджер, расширить свои знания и навыки о психическом здоровье и личности могут помочь вам распознать предубеждения, которые у вас могут быть.
Бонни Хейден Ченг, доцент кафедры менеджмента и стратегии Гонконгского университета, напоминает нам об еще одном способе проверки наших предположений: «Переверните сценарий, чтобы бросить вызов своим предубеждениям в данный момент. Сделайте это, спросив себя: «Что, если бы я был на месте этого человека?» или «Что, если бы это был член семьи?»
Наконец, как менеджеру важно помнить, что некоторые переживания, связанные с психическим здоровьем, также могут иметь положительное влияние. Например, мой собственный опыт с симптомами депрессии во время беременности научил меня быть более чутким и самосознательным. Многие из моих коллег также считают, что их проблемы с психическим здоровьем помогли им развить важные профессиональные и социальные навыки, такие как связь и драйв. Эти положительные результаты, конечно, не отменяют трудности, связанные с проблемами психического здоровья, но признание индивидуальных сильных сторон, которые исходят от них, может переосмыслить и уменьшить негативную предвзятость для менеджеров при принятии решений.
Ведите с любопытством.
Если сотрудник рассказывает, что у него проблемы с психическим здоровьем, или если вы подозреваете, что это так, может возникнуть соблазн сразу перейти к суждениям или решениям. Вместо этого начинайте разговор с сочувствия и любопытства. Например, если вовлеченность сотрудника кажется недостаточной или его производительность нехарактерно низка, начните с вопроса: «Я заметил, что вы не так активно участвуете в совещаниях, как обычно. Как дела?” Или, если сотрудник рассказал о том, как горе влияет на его внимание, вы можете сказать: «Я знаю, что вы упомянули, что это время года для вас тяжелое. Как мы можем вас поддержать?»
Если вы принимаете решения о назначении или ролях в проекте, а не спрашиваете себя: «Смогут ли они сделать это?» спросите: «Как они могли добиться успеха в этом деле?» Например, если сотрудник рассказывает, что чувствует тревогу, не стоит сразу же предполагать, что он не может браться за сложные проекты или занимать руководящие должности. Вместо этого подумайте, какая поддержка им может понадобиться для успешного выполнения этой работы. «Связывание прямой связи между проблемой психического здоровья и изменениями в производительности труда не всегда точно», — делится Кристин Коулман, лицензированный брачный и семейный терапевт и член консультативного совета Mind Share Partners. «По мере того, как мы развиваемся в нашей эмпатии, мы можем помнить, чтобы не использовать идентифицируемый фактор, такой как проблема психического здоровья, в качестве единственной причины того, что что-то происходит. Мы не узнаем полностью, пока не расширимся, чтобы лучше узнать человека в целом».
Любопытное лидерство может способствовать достижению целей как отдельного человека, так и вашей команды. Роджерс советует менеджерам учитывать, что «частью моей работы как менеджера является управление успехом компании, и в мою работу также входит управление и забота о людях в этой компании». По словам Роджерса, вместо того, чтобы чувствовать, что это противоположные обязанности, «мудрость приходит, если смотреть на них вместе». Она добавляет: «Осознайте, что не поддерживать этого человека бесполезно для менеджера или компании». Руководствуясь любопытством, вы уменьшаете возможность делать ложные предположения о том, что кто-то чувствует или почему он действует определенным образом.
Решайте сообща.
Сотрудник — ваш лучший ресурс для понимания его опыта — никто лучше него не знает, как психическое здоровье влияет на его работу. «Каждый борется с трудностями по-разному и в разное время, поэтому универсальный подход не работает», — говорит Ченг.
Если вы построили доверительные отношения с сотрудником, вы можете вести продуктивные беседы о том, как его психическое здоровье конкретно влияет на него. Некоторым работа может помочь во время проблем с психическим здоровьем; для других перерыв в работе — это правильно. Коулман предлагает спросить: «Мне любопытно, как эта проблема повлияет на вашу работу и что я и моя команда можем сделать, чтобы поддержать вас в этом».
В идеале, человек, его менеджер и HR будут сотрудничать, чтобы найти решение, когда это необходимо. Человек лучше всех знает свои потребности, менеджер знает потребности команды, а HR понимает, что может предложить компания и как избежать дискриминации. Эта группа должна рассмотреть широкий спектр приспособлений и приспособлений и признать, что это может потребовать некоторой итерации.
Создайте в команде культуру психологической безопасности.
Снижение предвзятости в отношении психического здоровья — это не разовое мероприятие. Руководители могут заранее подумать о создании командной культуры, в которой психическое здоровье является нормализованной и психологически безопасной темой. Один из наиболее значимых способов, которыми менеджеры могут это сделать, — поделиться своими историями. Когда менеджеры проявляют уязвимость и делятся личным опытом, они расчищают путь сотрудникам, чтобы они могли рассказать о том, через что они проходят.
Менеджеры также могут продвигать совместную командную культуру. Это может включать в себя создание возможностей для подлинной связи, похвалу за командную работу и моделирование поддерживающего поведения. исследование Ченга показывает, что, когда у коллег был низкий уровень соперничества, они с большей вероятностью реагировали на выражение тревоги поддержкой, а не остракизмом, то есть сотрудники с позитивными отношениями с большей вероятностью оказывали помощь человеку, испытывающему тревогу. Это исследование, по ее словам, «имеет более широкое значение для создания культуры на рабочем месте, которая способствует благополучию на рабочем месте».
. . .
Поскольку психическое здоровье продолжает расти в качестве приоритета в организациях, менеджеры должны активно работать над уменьшением предвзятости в отношении психического здоровья, подвергая сомнению свои предположения и создавая совместную, психологически безопасную командную культуру. Работая с сотрудником напрямую, менеджеры должны проявлять любопытство и совместно работать над решениями с затронутым сотрудником и человеческими ресурсами.
