Как переосмыслить лидерство в 2026 году, по мнению молодых лидеров

Раздается множество призывов преодолеть кризис лидерства и восстановить доверие. Что необходимо, так это практические предложения о том, как это сделать. Совет глобального будущего по лидерству Всемирного экономического форума намеревается развивать именно это и инициировать глобальную лабораторию лидерства для облегчения диалога, сотрудничества и действий с целью открытия нового лидерского будущего, которое принесет лучшие результаты для людей и планеты.

В своем последнем отчете Лидерство нового поколения для мира, находящегося в процессе трансформации: стимулирование диалога и действийСовет излагает целостный подход к решению проблемы, которая кажется системной, а не чисто человеческой ошибкой: Структуры и институты, предположения и черты, которые долгое время определяли то, как определяется и реализуется лидерство, находятся под беспрецедентным давлением. Модели лидерства, которые когда-то были построены на стабильности и иерархии, больше не могут существовать в мире, характеризующемся постоянными преобразованиями, растущим ускорением и сложными взаимозависимостями.

В отчете подчеркиваются четыре взаимосвязанные, но независимые переменные, которые формируют цикл лидерства независимо от сектора или региона: как выбираются лидеры, как они обучаются, как они принимают решения и действуют, и как они стимулируются к управлению своей преемственностью и долгосрочным наследием.

Чтобы узнать больше о том, как может происходить эта системная реорганизация, мы спросили: Молодые мировые лидеры которые являются членами совета, чтобы поделиться некоторыми личными практическими предложениями.

Лидерство достигает успеха или терпит неудачу задолго до того, как лидер появляется на публике. Он достигает успеха или терпит неудачу из-за расплывчатой, неформальной и часто непроверенной структуры, которая определяет, кто занимает руководящие должности. Он формирует систему видимости, легитимности, готовности и возможностей способами, которые публика редко воспринимает, под влиянием тонких предубеждений и неписаных норм.

Кумулятивный эффект сужает лидерство до знакомых моделей, часто вознаграждая черты, принадлежащие миру, которого больше не существует. В процессе оценки слишком часто уверенность ошибочно принимают за компетентность, харизму за честность, а авторитет – за подготовленность.

Именно поэтому отбор является наиболее эффективным решением. Если мы изменим процесс выбора лидеров, мы по сути изменим структуру лидерства, расширив критерии готовности. Мы изменяем развитие лидерства, потому что тогда обучение согласуется с требованиями сложных систем. Мы меняем процесс принятия решений, потому что лидеры, выбранные за последовательность, ясность и глубину, привносят эти качества в свои действия. И мы перекраиваем наследие, потому что преемственность целей не может процветать, если успех измеряется исключительно индивидуальным признанием.

Выбор – это то, где выбирается будущее. Этот момент требует от нас противостоять искушению персонализировать успехи и неудачи лидерства и вместо этого изучить архитектуру, которая их вызывает. Ситуация улучшится, потому что мы решим — вдумчиво и смело — перепроектировать процесс, когда лидерство только начинается, и с помощью систем, способных производить лидеров, которые являются этически обоснованными, контекстуально умными, осведомленными об отношениях между поколениями и готовыми справляться со сложностями, а не упрощать их.

Умение слушать — это мощная мышца, которая раскрывает наш человеческий потенциал для совместного роста, особенно во времена неопределенности. Это вечный навык.

Поскольку умение слушать атрофировалось в сегодняшней онлайн-среде, и многие лидеры – и граждане – не совсем уверены в том, как эффективно слушать и быть услышанными сквозь весь шум, мы знаем, что нам нужно инвестировать в укрепление наших основных мышц слушания.

Все начинается с разговоров — формы диалога, — которая позволяет людям чувствовать себя увиденными, но при этом быть услышанными. Это может произойти с самыми разными заинтересованными сторонами на работе, по соседству, в Интернете или даже за едой.

Именно здесь нам предоставляется возможность достичь консенсуса, который может привести к множеству потенциальных результатов: решены сложные проблемы, разрешены разногласия, вдохновлены идеи, предложено уважение, дарована благодать, затронуты души, восстановлена свобода действий, взяты обязательства, обмен ценностями, принята ответственность, прояснены предположения, извлечены уроки, реализован талант, смягчены страхи, воспитана принадлежность, исследована истина и сформировано доверие.

Лидеры и сообщества, которым они служат, увидят, что эти результаты станут топливом, необходимым для эффективного преодоления разногласий и построения новых путей, по которым захотят следовать будущие поколения.

Поскольку все начинается со слушания, моя организация «Миллионы разговоров» предлагает вам уже сегодня начать укреплять эту мышцу слушания, приняв Обещаю слушать. Наши корни находятся в США, и мы стремимся создать импульс по всему миру, чтобы слушание могло раскрыть наш человеческий потенциал и расти вместе повсюду.

В разных секторах и регионах мы по-прежнему готовим лидеров для мира, которого больше не существует. Мы вкладываем значительные средства в техническое мастерство и формальную власть, но гораздо меньше — в реальные условия, в которых сегодня действуют лидеры: неопределенность, общественный контроль, фрагментированные институты и среду, где каждое решение несет в себе личный и коллективный риск.

На протяжении всей моей карьеры я извлек самые значимые уроки из смелости решать междисциплинарные задачи, ситуации, в которых устойчивость и креативность подвергались неоднократному испытанию. Работая на стыке развития политического лидерства, гражданского общества и крупномасштабных проектов частного сектора, я понял, что определяющим навыком на следующее десятилетие будет не то, что знают лидеры, а то, как они принимают решения, когда все в движении. Лидерство сегодня означает принятие решений во враждебном или двусмысленном контексте: столкновение с поляризацией, дезинформацией, внешним давлением, ограниченностью ресурсов или этическими дилеммами, на которые нет идеального ответа.

Чтобы соответствовать этой реальности, нам нужны новые модели развития, которые готовят лидеров к жизни в современном мире: лаборатории принятия решений под давлением, реальные механизмы спонсорства, моделирование межсекторальных кризисов и пространства, которые культивируют эмоциональную устойчивость и этическую ясность.

Если следующая эра лидерства будет связана с конвейерами, стимулами и наследием, наша задача ясна: создать системы, которые помогут лидерам оставаться смелыми, здравомыслящими и принципиальными, особенно когда это труднее всего.

В правительстве и бизнесе я узнал, что даже самые благородные намерения бессильны против несогласованных стимулов. Когда лидеры оцениваются по квартальным доходам или одному избирательному циклу, они неизбежно отдают приоритет тому, что является срочным, видимым и политически жизнеспособным. Однако проблемы, которые определяют наше столетие — разрушение доверия, потепление планеты, ослабление институтов — не могут быть решены с помощью краткосрочного, реактивного руководства. Они требуют терпеливого, долгосрочного и рефлексивного управления.

Чтобы изменить поведение, мы должны изменить то, что мы вознаграждаем. И это на всех уровнях: как отдельные личности, как общества, как учреждения и компании.

Практическим инструментом для отражения этой реорганизации может стать новая система показателей влияния лидерства, которая сделает непреходящую ценность одновременно измеримой и значимой. Он позволит оценить, стали ли старшие команды сильнее, разнообразнее и действительно готовыми к преемственности за время пребывания лидера в должности; приносят ли флагманские инициативы результаты через пять лет после ухода лидера; и расширяют или ограничивают сегодняшние решения возможности, доступные будущим поколениям. Конкретно, независимая группа заинтересованных сторон, опирающаяся на анализ данных и искусственный интеллект, могла бы пересматривать эти показатели каждые пять лет, влияя на размер вознаграждения, переназначения совета директоров и общественную репутацию. Важно отметить, что оценочную карту можно было бы дополнить анкетой, которая поощряла бы лидеров ежегодно задавать себе «трудные вопросы» о том, находятся ли они на пути к достижению вышеизложенного.

Успех больше не будет заключаться в выживании в кризисах или управлении шумом. Это означало бы оставить после себя способных преемников, устойчивые институты и реальный прогресс в достижении целей, которые переживут любое одновременный срок полномочий.

Только когда стимулы будут вознаграждать строителей, а не исполнителей, руководство перестанет оптимизировать сегодняшние аплодисменты и начнет сажать дубы, под которыми будут сидеть только наши внуки. Вот это наследие имеет значение: системы, которые процветают еще долго после того, как нас уже нет.