Как стартапы могут честно привлекать хорошие таланты, не имея счетов в крупных технологических банках

Стартапы никогда не могли предложить такие же высокие зарплаты, как крупные технологические компании. Теперь с такими компаниями, как Мета и ОпенАИ готовы платить зарплаты в миллионы долларов в условиях гонки ИИ, разрыв в вознаграждениях стал еще больше.

Однако стартапы на ранних стадиях не обречены. По мнению основателей и экспертов, присутствовавших на > Disrupt 2025, если они разработают щедрую, справедливую и гибкую стратегию вознаграждения, они смогут предложить конкурентоспособные компенсационные пакеты и дать себе возможность корректировать свой подход по мере роста.

Стартапы в любом случае не должны пытаться конкурировать с крупными технологическими компаниями, заявил Инь Ву, соучредитель и генеральный директор программного обеспечения для управления капиталом Pulley, на сцене > Disrupt в октябре. Она добавила, что стабильная технологическая компания и стартап обычно не привлекают одних и тех же потенциальных кандидатов.

Вместо этого стартапы должны быть как можно более благотворительными в своих компенсационных пакетах, сказал Ву, несмотря на их неспособность соответствовать зарплате крупной технологической компании.

«Мое довольно твердое мнение, когда речь идет о капитале для стартапа, заключается в том, что вы должны быть более щедрыми, чем вы думаете», — сказал Ву. «Я думаю, что маловероятно, что если компания действительно добьется успеха, вы оглянетесь назад и скажете: «Чувак, я отдал слишком много акций всех, кто работал в моей компании, пытаясь сделать эту компанию по-настоящему успешной».

Рэнди Якубовиц, руководитель отдела талантов в 645 Ventures, согласилась. Якубовиц добавил, что когда стартап хочет сделать конкурентоспособное предложение, он должен поставить перед человеком, которого он нанимает, четкие цели, чтобы гарантировать, что нанятый сотрудник соответствует получаемому вознаграждению.

«Убедитесь, что вы привлекаете их к ответственности, и убедитесь, что вы понимаете, каковы последствия с точки зрения перехода прав», — сказал Якубовиц относительно того, когда сотрудники получают контроль над своими пакетами акций. “Вот где, если вы не будете действовать быстро, если кто-то работает неэффективно, вы никогда не вернете этот капитал, если он будет полностью наделен правами. Убедитесь, что существует очень четкая подотчетность”.

Участники дискуссии также подчеркнули, что компаниям не нужно с самого начала четко формулировать свои стратегии вознаграждений и акционерного капитала. Вместо этого стартапам следует с самого начала гарантировать, что их подход справедлив, поэтому, даже если они действительно захотят измениться, у них будет надлежащая основа для этого, не создавая проблем с законом или недовольной офисной политики.

Для Ву и ее компании Pulley это означало установление стандартов в отношении компенсационных пакетов. Ву сказал, что компания платит определенный диапазон за каждую должность — независимо от того, где находится потенциальный сотрудник — и последовательно формирует компенсационные пакеты с предложениями акций в 90-м процентиле.

«Наличие этой структуры позволило нам расти и сказать: «Отлично, поскольку компания продолжает преуспевать, фактическое количество акций, которые вы получаете, будет отличаться, потому что стоимость акций у компаний различается, но эта структура все еще применяется».

Ребекка Ли Уайтинг, основатель Epigram Legal и главный юрисконсульт фракции, добавила, что наличие этих стандартов поможет компаниям избежать потенциальных юридических ошибок в дальнейшем. Например, это помогает компаниям избегать неравной оплаты труда кандидатов разного пола (чего все компании должны стараться избегать с этической точки зрения), но это также незаконно в таких штатах, как Калифорния, отметил Уайтинг.

Уайтинг, Ву и Якубовиц согласились, что, пока учредители подходят к формированию своих компенсационных пакетов со справедливыми намерениями, все остальное можно скорректировать или изменить в дальнейшем.

“Я думаю, что действительно важно думать не только об этом процессе. Подумайте о том, кого вы пытаетесь нанять и что будет стимулировать их принять это предложение”, – сказал Уайтинг. “Это не то, что вам нужно делать сразу же. Вам, вероятно, придется провести уборку после Серии B и признать, что это нормально. Но не пытайтесь сделать все идеально сразу, когда вы нанимаете первых нескольких человек”.