как улучшить работу рабочих мест

Профессора Хагги Рао и Боб Саттон поняли, что они что-то поняли, когда руководители на курсах по менеджменту и инновациям в Стэнфордском университете начали ярко описывать препятствия, стоящие на пути их работы.

«Я работаю на фабрике разочарований», — сказал один из тех, кто записался на их последний курс. Другой, из калифорнийской технологической компании, был более откровенным. «Профессор, я плаваю в море дерьма. Я едва поднял голову над водой. И вы хотите, чтобы я проявил инициативу? Как это возможно?»

После того, как Саттон и Рао дали волю раздражению сотрудников, запутавшихся в бюрократической волоките, измученных мелкими правилами и процедурами и сдерживаемых придирчивыми менеджерами и нерешительными лидерами, их было трудно остановить. Сотрудники говорили о «смерти при встрече», «башне нет», «крутых начальниках» и «лидерстве посредством тарабарщины». Дуэт, который вместе посвятил более 70 лет преподаванию и изучению организационного поведения, начал сопоставлять и классифицировать доказательства этого разочарования. Семь лет спустя они воплотили это в новую книгу. Проект трения, будет опубликован на этой неделе.

Это удивительно мягкое название для проблемы, вызывающей такое всеобщее раздражение. Действительно, какое-то время они хотели назвать его «The Sh*tfixers», так называлась серия вебинаров по этой теме и первоначальное название для людей, которые работают над устранением плохих трений — или неэффективности — в компаниях. «Печальная ирония заключалась в том. . . мы пригласили [on to the show] эти люди, которые устраняли трения, пришли и сказали: «Мы бы хотели вам помочь, но можете ли вы изменить название с Shitfixers на Fixers?» — сказал Рао в виртуальном интервью вместе с Саттон. Приглашенные гости сказали, что им нравится это название, но их генеральный директор не хотел бы, чтобы «мир знал, что наша компания полная дерьма».

Эти двое совершают веселый двойной акт. Саттон также является автором бестселлеров по укреплению организма. Правило отсутствия мудаков и Руководство по выживанию придурковв которых рассказывается, как цивилизовать рабочее место и укротить придурков, которые часто им управляют.

Их последняя книга в соавторстве вышла в 2014 году. Повышение совершенства, о том, как бизнес может расти, не забивая себя процессами и иерархией. В нем они прославляли истории успеха Силиконовой долины, такие как Google, Facebook и Salesforce. Но Саттон объясняет, что почти десять лет спустя, «если вы поговорите с людьми там, вам будет все труднее и труднее добиваться результатов в этих организациях».

Это чувство нарастающего разочарования вдохновило их искать способы, с помощью которых «наладчики трений», как они их теперь называют, могли бы сократить слои ненужной бюрократии и откровенной трудоспособности, от которых страдают многие организации.

С одной стороны, трения истощают инициативу и сотрудничество, а с другой – конструктивные достоинства «хороших трений».

Некоторые из выбранных ими примеров вызовут потрясение от узнавания: представитель службы поддержки биотехнологических клиентов был вынужден переключаться между «15 приложениями и 20 окнами на 13-дюймовом экране своего корпоративного ноутбука» из-за перегрузки новым программным обеспечением, выпущенным ее ИТ-менеджеры; руководитель здравоохранения по прозвищу «Доктор TLDR» («слишком долго, не читал») за его пространные и слишком частые записки; или 58-страничный документ «получение разрешения», выданный Комиссией по планированию Сан-Франциско, который прямо предупреждает пользователей, что им предстоит пройти «один из самых запутанных процессов, с которыми вы когда-либо сталкивались».

Однако одна из причин, по которой они так долго писали книгу (помимо почти ежедневной привычки делиться друг с другом последними рецензируемыми статьями по этой теме), заключается в том, что они хотели продемонстрировать, насколько трение, по словам Саттона, « палка о двух концах. . . С одной стороны [it] истощает инициативу и сотрудничество, а с другой – конструктивные достоинства «хороших трений»».

Устранители разногласий — по сути, сотрудники, сосредоточенные на сглаживании практик на рабочем месте — должны проводить регулярные «проверки избавления», которые оценивают и устраняют плохие процессы, правила и привычки. Но им также следует спросить: «Что здесь слишком просто, легко, быстро и дешево?»

Эд Кэтмалл, будучи президентом анимационной студии Pixar, вносил хорошие разногласия в процесс разработки таких фильмов, как Игрушечная история. «Цель не в эффективности, а в том, чтобы сделать что-то хорошее или даже великолепное», — объяснил он Саттону и Рао о том, как его команда работала над несколькими версиями исходной идеи, улучшая ее по мере развития фильма. Колетт Клостерман-ван Эрд из голландской сети продуктовых магазинов Jumbo увидела необходимость компенсировать стремление к большей эффективности за счет хорошего трения. Она ввела «медленные полосы», которые позволили бы сотрудникам касс общаться с покупателями, особенно с пожилыми людьми, которые ценили социальное взаимодействие больше, чем скорость.

Иногда хорошее трение можно даже использовать для устранения плохого трения. Ласло Бок, когда он возглавлял отдел кадров в Google, столкнулся с критикой за длительный процесс набора персонала в технологической компании, в котором иногда кандидаты и руководители участвовали в 25 встречах. Он настоял на том, чтобы коллеги попросили у него разрешения провести более четырех интервью. Их нежелание противостоять боссу автоматически упростило процесс.

Однако Саттон предупреждает, что простые примеры являются исключительными. В большинстве случаев устранение плохого трения представляет собой «долгий трудоемкий процесс».

В 2015 году фармацевтическая компания AstraZeneca запустила «центр передового опыта в области упрощения» под руководством исполнительного директора Пушкалы Субраманяна. Целью «вызова на миллион часов» AstraZeneca было «вернуть» 30 минут в неделю каждому сотруднику. Отдельные инициативы включали сокращение бумажной работы, сокращение времени совещаний и более быстрое внедрение технологий среди новых сотрудников.

Проект удался, но Субраманиан говорит, что после опыта работы в AstraZeneca и последующей задачи по упрощению в другой компании она выгорела. Сейчас она управляет относительно простым стартапом Hellowiz, который объединяет опытных специалистов с предпринимателями, нуждающимися в совете. «Стремление к упрощению на уровне предприятия требует от людей отказа от старых методов, опробования новых и постоянных попыток повлиять на руководство. . . Это должно быть так утомительно морально».

Фрикционная фиксация также по большей части остается незамеченной. Кандидатов на руководящие должности редко спрашивают, как они сгладили острые разногласия или добавили препятствия, чтобы замедлить принятие необдуманных решений. Вместо этого «они продолжают добавлять все больше и больше», говорит Рао, создавая то, что оба ученых называют «болезнью присоединения». Это может привести к организационной «трагедии общего пользования», когда отдельные лица непреднамеренно поощряются к причинению коллективного вреда.

Вместо того чтобы заставлять всех двигаться быстрее, лидеры должны думать о себе как о доверенных лицах времени других, говорит Рао. «Когда вы делаете упор на скорость, вы создаете в организации нехватку времени. И всякий раз, когда люди сталкиваются с нехваткой времени, хорошие люди легко могут совершить плохие поступки».

Напротив, когда устранение разногласий проводится хорошо, это может окупиться для всей организации. Например, за два года после начала кампании по упрощению компания AstraZeneca сэкономила 2 миллиона часов, реинвестировав это время в испытания лекарств и улучшив обслуживание клиентов. Субраманиан и команда AstraZeneca смогли провести последний этап устранения трений. Они передали бесконечную задачу оптимизации отдельным отделам и функциям и полностью распустили свой центр упрощения.