Как ITC удалось перейти от традиционного табачного бизнеса к FMCG под руководством Санджива Пури, ET Retail

Прошло почти 23 года с тех пор, как крупнейший производитель сигарет в Индии, которому сейчас 113 лет, начал кампанию по диверсификации. Увеличив доход со 108 крор рупий в 2003 году до 19 123 крор рупий в 2023 году, ИТЦповорот к быстро распространяющимся потребительским товарам (товары повседневного спроса) помог компании не только диверсифицировать и снизить зависимость от традиционного табачного бизнеса, но и дать четкий план действий на следующем этапе роста.

Анализ выручки ITC показывает, что доля доходов от табачного бизнеса сократилась почти вдвое — с 62% в 2014 финансовом году до 37% в 23 финансовом году. Это изменение не произойдет, если вы не поймете индийского потребителя. Санджив Пури, председатель и управляющий директор ITC, входит в число немногих руководителей, которые держат руку на пульсе. В эксклюзивном общении с ET Пури рассказывает о том, как появился гигант FMCG.

Для ITC это была история о том, где есть потребитель, там есть и путь. «Мы хотим присутствовать во всех сферах, где потребитель потребляет продукцию», — говорит Пури. По его словам, большая часть поворота ITC в отношении товаров повседневного спроса была связана с созданием «права на победу».

61-летний Пури работает в ITC с января 1986 года и занял первое место в мае 2019 года. Он работает достаточно долго, чтобы оценить потребности индийских потребителей. По его словам, компания намерена удвоить акцент на потребительских товарах. ИТЦ Далеекоторый начался в 2017 году.

НАЧАЛО FMCG
В каком-то смысле этот путь начался в 1991 году. Иностранные игроки должны были активно выйти на индийский рынок. Двери открывались, и ITC заметил перемену в воздухе. ITC, который начинался как Императорская табачная компания в Калькутте, присутствует в табачной промышленности уже более века. Позже компания осознала, что пространство для роста в ней ограничено, учитывая меняющееся отношение к сигаретам, и нашла новый путь к долгосрочному процветанию.

«Когда мы начали изучать эту диверсификацию, индийский рынок становился глобальным. Мы поняли, что в такой растущей экономике, как в Индии, будет много возможностей», — вспоминает Пури. «На конкурентном, глобализированном рынке вам необходимо предложить что-то уникальное и мощное. Без этого добиться успеха будет сложно или будет очень дорого».

ИТЦ также присутствовал в агробизнесе, производстве картона, бумаги и упаковки, а также в гостиничном бизнесе. Возглавляя компанию, участвующую в нескольких пирогах, Пури хорошо разбирается в синергии. И это имело решающее значение для успеха усилий ITC в сфере FMCG.

В попытке объединить сильные стороны предприятия с требованиями индийских потребителей были разработаны планы по кардинальному отходу от традиционного бизнеса, который на жаргоне ITC обозначает табачный бизнес. ITC занимался этим долгое время. «Когда я говорю «долго», я не имею в виду 5 или 10 лет. Я говорю о 50 годах», — говорит Пури.

«Мы с самого начала решили, что мы здесь не для того, чтобы создавать малый бизнес, мы хотим создать крупный бизнес, крупный экономический двигатель для ИТЦ».

Для построения крупного бизнеса FMCG построение бренда является важным и самым дорогостоящим аспектом. Но тогда талантов не хватало. «У нас не было талантливых специалистов в сфере FMCG, но у нас были люди, которые работали в потребительской сфере в нашем традиционном бизнесе. На рынке было очень мало талантов, которые создавали бренды и продукты с нуля», — говорит Пури. У ITC, возможно, и был план, но ему пришлось пройти через множество проб и ошибок, прежде чем добиться успеха. В 2000 году она вышла на рынок канцелярских товаров, выпустив поздравительные открытки под брендом ITC Expressions. Все пошло не так, как планировалось. «Мы занялись поздравительными открытками из-за синергии с бизнесом по производству картона. А затем быстро понял, что поздравительные открытки не являются растущим бизнесом, потому что все становится цифровым. Мы сосредоточили этот бизнес на образовании и канцелярских товарах», — говорит Пури.

АТТА БОЙ
В 2001 году ITC вышла на рынок продуктов питания под брендом Kitchens of India, а в 2002 году — Aashirvaad, выпустив бренд Atta. ITC опоздал на рынок брендовых товаров. В нем преобладал неорганизованный сектор. Но вскоре ITC отобрала долю рынка у таких игроков, как Аннапурна и Пиллсбери.

Сегодня , Ааширваад Атта захватил почти половину рынка. За этим успехом, как и за большей частью пищевого бизнеса, стоит понимание компанией индийского вкуса.

«Мы поняли, что виды индийских роти или парантх, которые вы едите в разных частях страны, не одинаковы», — говорит Пури. Для ITC речь шла о выборе правильных сортов пшеницы для создания правильного вкуса. Благодаря своему присутствию в агробизнесе и научно-исследовательской деятельности ITC располагал инструментами для реализации процесса, который другие игроки рынка в то время не могли себе позволить. «Мы работали с фермерами над выращиванием необходимых сортов, а также над методами работы, потому что, несмотря на некоторые изменения в погоде, хочется сохранить одинаковый урожай, даже если это не на 100% возможно», — говорит он.

По словам Пури, его научно-исследовательский центр работал над производством атты, которая превращалась в мягкие гнили и оставалась мягкой даже в коробках для завтрака. Еще одной задачей ITC было убедить людей, привыкших спешить на местные заводы по производству чакки, сделать выбор в пользу удобства. «Считалось, что со временем люди из-за удобства перейдут на упакованные атта. То же самое мы видели на Западе. Поэтому мы решили развивать этот рынок», — говорит Пури. Расчеты ET показывают, что бизнес компании, связанный с «другими товарами повседневного спроса» (что означает потребительские товары, не связанные с сигаретами), обеспечил 25% общего дохода в 23 финансовом году по сравнению с 17% в 2014 финансовом году. Несигаретный бизнес ITC вырос более чем в 31 раз и в настоящее время формирует более двух третей его чистых сегментных доходов. Другой бизнес FMCG начал приносить стабильную прибыль только с 2014 финансового года.

Показатель Ebitda ITC (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) от табачного бизнеса выросла с 10 419 крор рупий в 2014 финансовом году до 17 927 крор рупий в 23 финансовом году, в то время как EBITDA от других предприятий FMCG выросла примерно с 12 крор рупий до 1 374 крор рупий в этом году. период. В процентном отношении вклад табачного бизнеса в Ebitda снизился с 84,23% в 2014 финансовом году до 76,40% в 23 финансовом году, а доля потребительского бизнеса выросла с 0,10% до 5,86%.

Между тем, ITC обогнал Адани ВилмарБритания и Продукция Parle Согласно отчету ET со ссылкой на данные Nielsen IQ, в январе-сентябре 2023 года компания станет крупнейшим в Индии производителем товаров повседневного спроса в сфере продуктов питания по объемам продаж на внутреннем рынке. Продажи продуктов питания FMCG ITC за этот период составили 17 100 крор рупий, продажи Britannia — 16 700 крор рупий, а продажи Adani Wilmar — 15 900 крор рупий.

Уроки табака
За время своего длительного пребывания в ITC Пури с 2009 года был исполнительным директором табачного подразделения. Он говорит, что именно благодаря этому опыту он научился наиболее эффективному позиционированию потребительских товаров компании.

«Вся эта идея о торговле, маркетинге и дистрибуции, вся культура интенсивных посещений рынка, посещения одной торговой точки, действительно засучить рукава и взаимодействовать с покупателем, видеть, что происходит, следить за тем, чтобы ваши продукты были видны — все это пришло из нашего традиционного бизнеса», — говорит Пури. В ИТЦ сложилась культура стремления разрабатывать превосходный, но дифференцированный продукт со сложными системами проверки качества с использованием технологий. По словам Пури, эти черты были переняты из традиционного бизнеса.

Благодаря своему присутствию в табачном бизнесе ITC понял, что проще всего проникнуть через удобный канал – паанвалла. «Они превратились в мини-кираны. Это эволюция», — говорит Пури. В частности, благодаря этому каналу компания реализовала свой потенциал в сегменте печенья. «Темная фантазия в то время была суперпремиум-предложением: мы брали по 5 рупий за отдельное печенье (30 рупий за упаковку). Когда мы запустили это и построили установку мощностью 100 тонн, люди усомнились в этом», — говорит Пури. Сегодня компания располагает 3000 тоннами мощностей по производству печенья, в том числе печенья, отличного от «Темной фантазии».

ХОЧЕТ И НЕ БУДЕТ
Переход к FMCG сопровождался неудачами и уроками. Попытка диверсификации потребовала времени, и вначале было множество проблем. В 2003 году ITC продала свой завод по переработке подсолнечного масла компании Adani Wilmar и отказалась от своего первого дорогостоящего набега на производство пищевых масел — бизнеса, которым его дочерняя компания Agro Tech решила не заниматься.

Позже компания экспериментировала с розничной торговлей одеждой с Wills Lifestyle, но затем отказалась от нее из-за удручающих результатов и отсутствия продаж. Аналитики отметили, что компания не смогла выйти на уровень безубыточности в бизнесе. Массовый бренд мыла и шампуней Superia, выпускаемый компанией, также был «сокращен», поскольку не мог соответствовать ожидаемому уровню производительности.

«Есть категории, из которых мы решили выйти после тщательного анализа. Мы отказались от шампуней, поскольку обнаружили, что не преуспели в этом. Нам придется все переделать. Поэтому мы, когда бы ни случилось, вернемся снова. Бренд Wills был закрыт после внутренней проверки его эффективности и будущего потенциала», — говорит Пури, добавляя: «Это постоянный анализ. Вы посмотрите, чего вы достигли. Вы создали бренд? Вы создали уникальное решение для цепочки поставок или какой-то инновационный продукт? Как только вы подведете итоги этого, вы подведете итоги того, что вы можете сделать дальше.

И когда вы обнаружите, что оно имеет ограничения на то, что вы делаете, тогда вы выходите из этого. Финансовые показатели конкретного бренда или бизнеса приводят к пересмотру. Но решение о выходе носит скорее стратегический характер, чем просто основанное на том, чего мы уже достигли», — говорит Пури.

ПЕЧЕНЬЕ ДЛЯ СТРЕМИТЕЛЬНЫХ ИНДИЙЦЕВ
Оправдывая высокие цены на печенье Sunfeast, Пури говорит, что Индия всегда была амбициозным обществом. «В то время люди искали качественную продукцию. В Индии много людей, которые, выезжая за границу, покупают печенье, шоколад, рубашки», — говорит Пури.

Для ITC вопрос был прост. Почему Индия должна производить дешевое «глюкозное печенье» и полагаться на печенье супер-премиум-класса из-за границы? Этот взгляд лежит в основе стратегии Puri ITC Next. «ITC Next также родился из понимания определенных скрытых течений и динамики, возникающих в экономике и мире. В конечном счете, на индийский рынок будет влиять то, что происходит в мире», — говорит он.

Сегодня в портфеле ITC 25 «материнских брендов». Команда Пури оценивает, можно ли выделить некоторые из них в независимые бренды. «Наши основные бренды, такие как Aashirvaad Atta, Sunfeast Biscuits и Bingo, имеют потенциал для роста, и мы будем их масштабировать. Я оцениваю, как я могу использовать эти активы, и есть ли какие-либо смежные области, в которые они могут попасть», — говорит он.

ITC Next также делает ставку на премирование. Его программа проса построена на повышении уровня здравоохранения и питания, что составляет один из многих аспектов дорожной карты ИТЦ. Пури так описывает поворот ITC к бизнесу FMCG: «Это не просто сегодняшняя прибыль. У нас есть план на сегодня, завтра и послезавтра».