как Pixar улучшает свои фильмы, Менеджмент

(…) Все больше организаций стремятся к мирной работе. Их лидеры знают, что там, где знания являются важнейшим источником ценности, психологическая безопасность является условием успеха. В этом смысле безмятежная организация — это цель, к которой стремятся вечно, а не стадия, достигнутая раз и навсегда. Это динамичное путешествие, которое никогда не заканчивается.

(…) Психологическая безопасность, управляемая командой, отделом или организацией, может показаться удивительно простой, особенно по сравнению с тем, что характеризует тех, кто сталкивается с реляционными и языковыми сложностями, вызванными страхом и недоверием.

Преимущество «откровенности»

(…) Если в 1995 году вам было больше трех лет, вы, вероятно, знали — или вскоре должны были узнать — фильм под названием «История игрушек», первый полнометражный анимационный фильм, созданный на компьютере компанией Pixar. В том году «История игрушек» должна была стать самой большой кассой в кино, а Pixar — крупнейшим IPO. Все остальное, как говорится, уже история. С тех пор Pixar Animation Studios выпустила двадцать четыре полнометражных фильма, и все они получили признание как критиков, так и зрителей. Это замечательно в индустрии, где большие хиты ценятся, но редки, и где такая непрерывная череда хитов от одной компании не имеет себе равных. Как это делает Пиксар? Его лидеры поддерживают условия, в которых творчество и критика могут быть выражены. Мастерство Pixar может заключаться в создании и анимировании историй, но в ее методах работы есть уроки психологической безопасности — уроки такие же универсальные, как и ее фильмы.

Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar, отчасти объясняет успех студии откровенностью. Он определяет ее как искренность или откровенность и связывает слово «прямота» с выражением правды и отсутствием притворства, что хорошо соответствует принципам психологической безопасности. Когда откровенность является частью корпоративной культуры, люди не чувствуют себя заткнутыми. Они не держат свои мысли в себе. Они говорят, что у них на уме, и делятся идеями, мнениями и критическими замечаниями. В идеале они смеются вместе и громко разговаривают. Кэтмалл продвигает откровенность, стремясь институционализировать ее в рамках организации, особенно в том, что Pixar называет своим «мозговым доверием».

Это небольшая группа, которая собирается раз в несколько месяцев, чтобы подвести итоги работы над фильмом, дать откровенный совет режиссеру и помочь решить творческие проблемы. Его конституция восходит к 1999 году. Тогда Pixar пыталась спасти «Историю игрушек 2», но все пошло не так. Рецепт Braintrust довольно прост: группа режиссеров и сценаристов вместе смотрят первую версию фильма, вместе обедают, а затем высказывают режиссеру свое мнение о том, что им кажется удачным, а что нет. Но главная составляющая этого рецепта — искренность. Но если это просто, это никогда не бывает легко.

Доброта и сочувствие

«Поначалу все наши фильмы мрачны», — честно признается Кэтмелл. Иными словами, было бы несложно сделать из «Истории игрушек» миленький слащавый фильм о тайной жизни игрушек. Но творческий процесс, повторяющийся по своей природе, требует действительно честной обратной связи. Если бы люди из Braintrust бормотали добрые комплименты первым знакомствам, вместо того, чтобы честно из чувства безопасности говорить о том, что они считали плохим, отсутствующим, неясным или абсурдным, вполне вероятно, что «История игрушек» и «История игрушек 2» t взлетели до кинематографической стратосферы.

Pixar Braintrust следует определенным правилам. Один, мнения должны быть конструктивными – и относятся к проекту, а не к человеку. Кинорежиссер не должен защищаться или чувствовать личную критику, и он должен быть готов услышать правду. Во-вторых, комментарии — это предложения, а не предписания. Нет никаких обязательств, приказов сверху и т.д. : в конечном счете, режиссер несет единоличную ответственность за фильм и может принимать или не принимать предложенные решения. В-третьих, честное мнение — это не ошибка, оно должно быть наполнено сочувствием. Часто директора уже сами прошли через этот процесс, что упрощает задачу. Комплименты и благодарности, особенно в отношении видения и амбиций режиссера, раздаются оптом.

«Брейнтраст благожелателен», — настаивает Кэтмулл. «Он хочет помочь. И у него нет корыстных скрытых мотивов. Рассматриваемый как нейтральный, непривязанный «он», а не как жуткие «они», он больше, чем сумма своих частей. Когда люди чувствуют себя в достаточной психологической безопасности, чтобы поделиться идеями, мнениями или предложениями, объем знаний в комнате увеличивается в геометрической прогрессии. Действительно, отдельные наблюдения и предложения подпитывают друг друга, принимают новую форму и создают новую ценность, особенно по сравнению с тем, что происходит, когда мнения собираются индивидуально.

Вместе умнее

«Мозговые тресты» — группы единомышленников, которые выражают откровенное мнение своим сверстникам, — подчиняются индивидуальным химиям и личностям. Другими словами, они легко сойдут с рельсов, если процесс не будет выполнен должным образом. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны отслеживать свою динамику постоянно и во времени. Гораздо проще, если люди уважают навыки друг друга и доверяют мнениям друг друга.

Как вы выбираете участников для эффективной группы? ” Они должны сделать тебя умнее и за короткое время предложили множество решений», — говорит директор Pixar Эндрю Стэнтон. Идея людей, которые делают вас «умнее», лежит в основе процесса психологической безопасности, важнейшего фактора инноваций и прогресса. Вы можете чувствовать себя умнее, только если другие люди в комнате говорят все, что у них на уме.