Ключи к переходу инициатив в области ИИ от пилотных проектов к масштабированию | healthsystemcio.com

Робби Фриман, директор по цифровой трансформации компании Mount Sinai Health System, руководит объединенной повесткой дня в области цифровых технологий и искусственного интеллекта, которая направлена на упрощение опыта для пациентов, врачей и 48 000 сотрудников, одновременно укрепляя связь между экспериментированием и масштабированием предприятия. В ходе широкой дискуссии он обрисовал модель управления, которая сочетает в себе приоритеты сверху вниз с открытиями снизу вверх, дисциплинированный подход к пилотным проектам и упор на обучение и изменение рабочих процессов для обеспечения реального внедрения.

Это интервью было проведено в рамках нашего недавно опубликованного Специальный репортаж об ИИ

В своей роли Фриман курирует группы по разработке цифровых продуктов и искусственного интеллекта, отвечающие за приложение myMountSinai, омниканальный доступ (телефон, текст, Интернет, приложение) и инструменты, поддерживающие врачей на местах оказания медицинской помощи, а также новую «цифровую входную дверь для сотрудников», предназначенную для оптимизации рутинных вопросов и задач. Он сказал, что входная дверь рабочей силы, основанная на генеративных интерфейсах, будет получать ответы от политик и бизнес-систем, позволяя сотрудникам не только спрашивать: «Какова наша политика PTO?» но также «каков мой баланс PTO?»

Подкаст: Играть в новом окне | Скачать (Продолжительность: 26:23 — 18,1 МБ)

Подписаться: Apple Подкасты | Спотифай

«Мы объединяем все это, чтобы создать единую входную дверь специально для наших сотрудников», — сказал он.

Описывая сферу применения системы, он обозначил работу как три «путешествия»: путь пациента (доступ и навигация), путь ухода (инструменты для врачей, такие как окружающая документация) и путь рабочей силы (HR и обеспечение занятости). Он подчеркнул, что приоритетность каждого путешествия определяется с использованием последовательного подхода, а исследование опыта (фокус-группы, округление, асинхронный опрос) определяет болевые точки, которые наиболее важно решить сейчас.

Управление выходит на передовую

В Mount Sinai структуры анализа цифровых технологий и искусственного интеллекта были объединены, чтобы обеспечить более быстрое и четкое принятие решений и согласовать инвестиции с целями предприятия. Фриман сказал, что единый орган оценивает запросы через призму «опыта» и уравновешивает «смелые прогнозы» с краткосрочными исправлениями. Результатом, отметил он, является портфель, который может меняться ежеквартально, сохраняя при этом общую операционную модель безопасности, тестирования на систематические ошибки и измерения.

Он подчеркнул, что результаты зависят от людей и процессов больше, чем от технологий, и что успех зависит от интенсивности обучения, поддержки и обратной связи, встроенных в развертывание. «Мне нравится говорить, что наши проекты, эта работа — это всего лишь 5% технологий и 95% людей, процессов и управления изменениями». Чтобы сосредоточить внимание людей, команда привлекает идеи от любого сотрудника и пропускает их через централизованный процесс приема, оценки рисков и ограждения, который калибрует требования к обеспечению качества в соответствии со сценарием использования — более легкие для задач повышения производительности бэк-офиса и более тяжелые для поддержки клинических решений.

От пилотного проекта к масштабированию

Mount Sinai управляет инновационными подразделениями для разработки новых решений с расширенной поддержкой на местах, а затем перемещает перспективные инструменты во все более широкую среду, как только критерии внедрения и производительности будут выполнены. Фриман указал на разработанную внутри компании модель искусственного интеллекта, которая маркирует пациентов с самым высоким риском пролежней, отметив, что она превосходит устаревшую шкалу Брейдена, исторически использовавшуюся медицинскими бригадами. «Мы можем показать, что можем превзойти это с помощью ИИ», — сказал он. Ранние успехи, добавил он, являются лишь отправной точкой: команда совместно с пользователями разрабатывает рабочие процессы, запускает их на одном устройстве, проверяет адаптацию и соблюдение правил и только затем поэтапно развертывает проекты на разных площадках.

Он описал схему «тихого пилотного проекта» для случаев клинического использования с высоким риском: модель работает в реальном времени «за кулисами», ее результаты сравниваются с клиническими решениями, а проверки справедливости и рабочие пороговые значения настраиваются до того, как какое-либо вмешательство дойдет до врачей. Параллельно в требованиях политики излагаются ожидания в отношении измерений, человеческого надзора и документации. Такое распределение рисков дает административным командам гибкость в использовании вторых пилотов для презентаций, сводок по электронной почте или задач с электронными таблицами, сохраняя при этом более строгий контроль над клиническими путями.

Обучение, снижение нагрузки и входная дверь для рабочей силы

Он признал, что задача обучения остается огромной и зачастую недостаточно финансируемой по сравнению с приобретением технологий. Фриман сказал, что система здравоохранения использует «локтевую поддержку» поставщиков при запуске, когда это возможно, но также использует аналитику и искусственный интеллект для целевого обучения и упрощения работы с EHR. Он указал на инструмент оценки эффективности сестринского дела, который выявляет пользователей, которым может потребоваться помощь, и выделяет места, где можно сократить документацию, что привело к сокращению примерно на 20 минут за 12-часовую смену — время, которое в совокупности приносит значительное облегчение тысячам медсестер и сотням тысяч смен.

Он сказал, что та же самая философия — использовать данные, чтобы устранить разногласия, а затем персонализировать помощь — руководит цифровой входной дверью сотрудников. Эта платформа, спроектированная как единая точка входа для нужд персонала, будет использовать генеративные инструменты для анализа политик и транзакционных систем, чтобы люди могли как узнать, «как все работает», так и выполнять задачи в одном месте. Цель состоит в том, чтобы сократить время ответа, сократить навигацию между несколькими порталами и быстро продемонстрировать ценность, чтобы сохранить импульс для изменений.

Гибкий портфель на быстро меняющемся рынке

Квартальное планирование обеспечивает соответствие приоритетов целям предприятия, позволяя командам сосредоточиться на «самых важных вещах». По словам Фримена, такой ритм помогает организации усваивать дорожные карты поставщиков и достижения отрасли (он сослался на темп объявлений от крупных партнеров по платформам), не теряя при этом внимания к тому, что наиболее важно на местном уровне. Тот же ритм регулирует расширение службы проверки симптомов, запущенной Mount Sinai, чтобы помочь пациентам интерпретировать симптомы и выбрать лучшую точку доступа; Что касается клинической стороны, он подчеркнул, что человеческий надзор сегодня остается стандартом, а управление предназначено для развития по мере развития технологий и ожиданий регулирующих органов.

Он сформулировал работу лидера как управление двумя скоростями одновременно: создание безопасных пространств для экспериментов персонала с инструментами с низким уровнем риска и одновременное направление клинических инноваций через продуманный путь тестирования, измерения и управления изменениями. Ключевым моментом является сохранение конечного пользователя — пациента, врача или сотрудника — в центре каждого решения и обеспечение того, чтобы пилотные проекты разрабатывались с учетом масштаба с первого дня.

Убери это

• Объедините управление цифровыми технологиями и искусственным интеллектом, чтобы ускорить принятие решений и стандартизировать безопасность, тестирование на предвзятость и показатели.
• Используйте процесс приема и оценки рисков, чтобы административные помощники действовали быстро, а клинические инструменты имели более высокий уровень надежности.
• Создайте инновационные подразделения, затем определите пороговые значения внедрения и критерии эффективности перед масштабированием.
• Совместно с пользователями разрабатывайте рабочие процессы и запускайте «тихие пилотные проекты» для проверки точности и справедливости в режиме реального времени.
• Инвестируйте в интенсивность тренировок; используйте аналитику для целевого обучения и удаляйте малоценную документацию
• Создайте цифровую входную дверь для сотрудников, которая будет отвечать на вопросы политики и выполнять транзакции в одном месте.
• Ежеквартально планируйте переоценку сценариев использования и согласование с приоритетами предприятия, одновременно используя достижения поставщиков.

Фриман подчеркнул важность подготовки почвы для изменений перед их внедрением. «Это никогда не сработает, если мы просто щелкнем выключателем и включим его».